战略管理实践的三个常见问题

    刚工作时，经常听到领导们讲战略，每次都感觉很有道理。但是几年过去了，依然对战略没有明确的概念，只是感觉战略就是决策比较重要、远期的事情。

    工作十多年后，通过对战略管理多次的参与和操作，慢慢对战略有了一个初步的了解。下文是对战略管理中容易出两项问题做一个解释，肯定有很多不全面不严密的地方，但是对实践应该有一定的帮助。

    问题一：认识混乱，感觉公司到处是战略，摸不清战略到底是什么样子。

    这是因为对战略的框架缺乏全面的认识。战略管理首先要有一个框架，要明确所想内容处在战略的哪个层次，战略在这个层次的关键问题是什么。

    战略一般可以分为三层：集团战略（标准称谓为公司层战略）、业务战略（或者叫事业层战略）和职能战略。这里的公司指的是多业务公司，例如同时经营房地产和计算机两项业务。现实中此类公司多称为集团，因此称为集团战略可以防止混淆。如果是单业务，那么公司层战略同业务层战略。有的公司将生产和营销设立为独立公司，但在战略管理时一般也要按同一业务来思考。

    集团战略主要是给不同业务分配权重和先后，也就是业务组合问题，要明确哪些业务是扩张，哪些业务是收缩，哪些业务要盈利，哪些业务要投入等等。其主要问题在于对近期利益和远期利益的选择问题。常用的主要工具是波士顿和通用矩阵，其核心内容是将各业务的能力与市场发展进行对比，确定各业务的定位。

    业务层的战略主要是确定让此业务如何在市场中竞争、生存和发展。最常使用的是竞争战略，其框架即波特的五力模型，企业要考虑五种竞争力量：竞争者、新进入者、替代品、供应商、客户。最终确定自己的竞争战略：成本领先、差异化或集中战略。在市场角色上也会经常对自己定位：防御者、探索者、分析者和反应者。

    职能战略是指为了支撑业务层战略而分解的各职能的战略。例如营销战略、产品战略、品牌战略、采购战略、物流战略等等。也有战略金三角模型，是指从产品、品牌和运营模式三个方面设计战略。

    在战略分析中，还有一些常用的工具：例如pest宏观因素分析、swot分析、定位理论等等，这些方法可以应用到多个层次。

    问题二：战略目标不现实。战略从最高层逐层分解下来是最常用的办法，但是如果战略的制定过程没有相应的机制，那么很容易形成领导的一言堂。

    领导一般也希望能够将战略确定的更加现实与合理，但是往往由于缺乏信息而主观臆断，特别是在没有固定的信息收集、战略制定模型、上下沟通等机制的支持下，为了得到一个结果，也只能自己构想战略了。在这个过程中，最优能力了解战略因素的中层人员没有机会（资源）去参与，另外制定战略对他们自己也没有收益机制，自然他们不会自讨没趣。未得到全系统认可的战略也就失去了执行的基础。

    问题三：战略执行不到位。每年的战略计划经常很漂亮和工整，但可能会发现没有落地。领导认为是执行力差，部门认为是系统问题，凭一己之力无法改变。最终战略变成了挂在墙上标语和锁在柜子里的方案。

    如果战略执行未能落地，不宜直接归纳为执行力不足这个原因。要从工作的本质分析，问题到底出现在什么地方，战略是否现实，是否有战略落地的各项机制。战略执行不利，有可能是计划不合理，有可能是人员能力不足，有可能是资源分配不合理，也有可能是操作人员积极性的问题。

    公司规模较大时，战略落地必须依靠机制的力量。必须建立能力评测机制、投入产出机制、PDCA机制、战略协同机制、激励机制等。总之，每一项工作都必须有相应的机制做保证，只有这样像战略这样的系统工程才能落地。

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