[原创]能力盘点，企业清晰认识自己的有效途径

对今天的企业来说，拥有优良的产品，提供好服务、较低的成本优势或是采用热门信息科技都无法保证企业成为市场的领导者，并能维持其优势，成为卓越的企业。最重要的是企业所拥有的能力。企业所拥有的能力，不但决定了企业营运的方式，也决定了企业战略是否能有效的实现，是否能够掌握成功契机。但现在很多企业，并不清楚自己拥有哪些能力？缺少哪些能力？哪些能力是优势能力？哪些是劣势能力？

以往企业关注比较多的是能力的开发与培养，常采用的方法是人才盘点，期望通过人才盘点为企业找到“合适的人”。这些所谓“合适的人”是指那些个人价值观与企业的价值观相符，且所具有的能力与企业所需要相符合的人。也就是说，即使一个在公众眼中是人才，但其所具有的能力不是企业所需要的能力，那么他也不会成为企业“人才”，比如被誉为流行音乐之王的麦克.杰克逊，他在音乐领域是人才，但是如果将其发在某个生产型企业，那么他可能只能算人力。这样看来，企业要盘点的并不是人才，而是人才所具备的能力。因此，人才盘点其实际质，应该是能力盘点。

一、 能力盘点的三个阶段

企业进行能力盘点前，首先要明确企业需要什么样的能力，即建立企业能力模型。能力模型是企业进行“能力盘点”的基础。

企业进行能力盘点实质上是对企业现有能力的评估，这个过程共分为三个阶段。第一个阶段评估的是“有没有”，帮助企业确定现在所具有的能力和企业需求的能力是否存在差距，确定目前坐在企业这辆车上的人是不是“合适的人”；第二个阶段评估的是“用没有”，帮助企业确定的是企业具有的这些能力与岗位工作是否得到有效匹配；第二个阶段评估的是“好不好”，帮助企业确定能力是否得到充分的发挥，是否为企业创造出高利润。

1. 首先需要评估的是“有没有”

企业要生存，要发展就需具备一定的能力，企业的能力可以分为两类，一类是“生存能力”即企业开展某方面业务所具备的入门能力，另一类是“发展能力”即能够为企业取得竞争优势的一些差异化能力（核心能力）。

在进行能力盘点时，首先要看企业当前所拥有的能力与能力模型中所列的能力是否一致，是否存在能力缺失。比如，有的企业经过分析得出其应该具有的核心能力是新产品研发，能力盘点之后发现，该公司虽然又有仅40名研发人员，但具有创新性研发能力的不足5人，盘点结果表明该企业“新产品研发”是缺失的。

2. 接下来需要评估的是“用没用”

有的企业通过盘点发现自己所需的各种能力都具有了，这是不是就代表万事大吉，一定能够成功了呢？

拥有了能力只能说这个企业只能说万事事具备但还欠东风。如果企业拥有某些能力，但并没有使其发挥作用，那么对这个企业来说和没有这种能力是一样的。比如，某企业经过初步评估发现其具有高的行销能力，进一步评估发现这个能力集中在行政部门和企业公关部的某些员工身上而非市场销售人员，而行政部和企业公关部这些员工平时的工作内容并不会让这些人发挥他们行销方面的能力，这无论是对企业还是对个人来说其实是资源的极大浪费。

产生上述问题的原因，主要是因为企业在进行岗位配置的时候，出现了能-岗错位。以往人力资源盘点的落脚点是人力的数量、质量和结构，这样很容易造成个人能力与岗位需求能力错位，使得企业已有的某些优质能力，有可能是核心能力无法得到充分发挥，从而对公司的业绩产生影响。

3. 最后需要评估的是“好不好”

企业存在的目的是创造利润，在利润创造这个过程中，能力发挥的好坏对利润创造起着决定性的作用。如果能力发挥的不好，即使企业在地域、资金、设备或技术等方面具有一定的优势，也有可能无法获得利润。

我们对能力使用的最终目的，其实和企业存在的目的是一样的，同样是为了创造利润，因此能力发挥的好坏直接关系着企业业绩效果的高低。对能力“好不好”的评估，实际上判断的是能力发挥的有效性。

在评估能力好不好之前，首先需要明确能力有效性发挥度的标准。此标准的制定应以企业业绩和员工绩效为基础，通过利用调查、访谈、焦点团体、分析，找出各种能力与企业高业绩和员工高绩效之间的关联。每个企业都有不同的能力需求，因此在标准确定的过程中，每个企业需要结合自身的实际情况，找出与高业绩或高绩效直接相关的因素。

二、 能力盘点的对象与方法

能力盘点的对象主要是企业和个人。

对于企业而言，主要是对其“有没有”和“用没用”的盘点。“有没有”阶段，其评估思路是“先事后能”，首先应根据企业实际情况列出关键任务清单并对应找出各项任务所需的能力项，形成能力清单（能力模型的一部分），然后按照清单上的内容与企业实际运作情况进行对比，看企业战略落实所需的关键任务在实际工作中有没有执行，另外一个角度是对企业所有员工的能力进行评估，看企业中现有员工具有哪些能力，该阶段关注的重点是企业能力清单内容与全体员工能力清单内容是否一致，用到的工具包括企业能力清单内容与全体员工能力清单。“用没用”阶段，其评价思路是前一阶段的进一步分解，该阶段关注的焦点岗位能力与任职人员岗位能力的匹配情况，这里需要用到两个工具一个是岗位能力模型，一个是岗位员工潜能评估结果。

上述对企业的评估是一种静态评估，而对人的评估相对比较复杂，也是能力盘点的重头戏，“好不好”阶段评估的主体是人，评估的重点是人的比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力对一个人业绩的影响是最根本的因素，也是影响企业核心能力能否持久并不断创新的基础因素。该阶段关注的重点是人在执行某项任务执行后，其能力表现所创造的价值或效益如何。该阶段用到的主要工具包括业绩调查、360度反馈评估、准结构化面谈、心理测验和情景测验等。

透过能力盘点，企业得以分析出自己的优势、弱势及目前水平与需求之间的差距， 如此一来，就为发挥能力资本的最大效益，并且做出正确的决策奠定了扎实的基础。另外，企业若想让能力发挥出最大效益，还需要对能力进行科学的管理。能力管理不同于能力盘点，它并不是一个短期行为，企业别希望通过一次能力盘点马上获得核心能力的提升，毕竟，罗马不是一天造成的。

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