在衰退中逆势前行

成功的企业面临衰退时，往往会作出打破常规的决策，以显著提高公司在市场中的地位。但这并不是胜算甚小、全靠运气赢得的赌博，相反，它需要采取严格的、系统化的行动，使局面朝着有利于公司的方向转变。

山雨欲来

在衰退的第一阶段，暴风雨来临前的乌云已经开始在地平线上涌动聚集，但是行业中的管理者们还是沉浸在以往的好光景中。然而，随着黑云压城，分析师们开始报告行业增长的速度趋缓，公司分部的总经理们也表示他们可能无法完成预算目标——虽然比起那些情况更糟的竞争对手来说，他们还略胜一筹。我们的研究发现，针对这些坏消息有两种惯常的反应：第一种是，很多管理者几乎不采取什么预防措施，就好像暴风雨马上就会平息一样，草草应付了事；而另外一些则会寻求补救的机会，投资于全新的、而且通常都是和原先业务不相关的行业，以分散风险。但是，明智的管理者不会采用这两种极端的方式，他们会将重点放在自己最擅长的行业，同时为最坏的情况作好准备。

未雨绸缪

虽然越来越多的证据表明衰退即将到来，管理者通常还是继续对前景表现出充分的信心，甚至显得对未来了如指掌。他们不想让员工感到担心，但这只会使情况越变越糟。我们的研究显示，大部分管理者面临迫在眉睫的衰退时都可能表现出过分的乐观。一些人坚持认为他们所处的行业没有任何危险，就这么简单。而另外一些人则认为自己的企业比竞争对手更能经受住衰退的考验。在这些观点的误导下，很少有企业会制订切实可行的应急计划（contingency plan）。

对于应急计划，一种普遍的担心是，它可能使人们认为公司对自身的增长能力信心不足，并因此影响士气。经理们还担心衰退可能只是想像中的世界末日，事实上永远不会发生，为此进行准备只不过是浪费时间。但是，这些想法都是非常短视的。不能为最坏的情况制定应急计划与在短期内影响员工情绪相比，是一个更大的错误，因为一旦行业真正陷入衰退，再想提出富有创见的解决方案就几乎是不可能的了。

研究显示，管理者在压力之下难以接受新的观点。他们倾向于采用以前使用过的方法，即使这些方法在新形势下根本不再适用。因此，必须在衰退开始之前，通过公开、广泛和具有创造性的讨论获得一系列的备选方案。那些在衰退过程中游刃有余的管理者，都会把建立应急计划纳入到制定战略和编制预算的过程中去。

咬定核心

关于如何度过衰退的难关，还有另一种传统的观点，即分散投资风险，通过多元化经营来实现增长。事实上，这种方法非常适用于个人投资者，但是对于企业来说却没什么意义。

和传统的观点相反，在衰退中取得成功的管理者会避免多元化经营，因为在衰退过程中，通常意义上的多元化（也就是进入新的行业，但在这些行业取得领导地位的机会很小）不仅一无是处，而且还会带来更糟的结果。多元化会稀释公司平均的市场份额，使公司的收入更加不稳定。真正能起到作用的策略是专注——通过加强核心业务来稳定公司的经营。

暴风骤雨

等到狂风暴雨来临时，没有人能视而不见，此时，再讨论衰退是否会出现已经毫无意义了。一些较小的企业显然被逼到了毁灭的边缘。投资人、管理人才以及公众的注意力都开始寻找前景更为光明的行业。分析师们无法确定衰退会持续多久，但都纷纷表示担忧，认为行业不可能再恢复往日的繁荣。企业在第一时间考虑的最重要的问题是如何才能生存下去。传统的观点认为必须迅速采取激进的措施，同时限制在收购扩张方面的支出。很显然，这种时候确实应该对成本进行控制，但必须谨慎行事。聪明的企业能看到风暴之后的前景，甚至寻求在衰退中增长的途径。

目光长远

当整个行业的情况都很糟糕时，经理们倾向于采取能立竿见影的措施。为了快速降低成本并尽可能地平摊衰退带来的痛苦，他们会在全公司范围内削减预算、解聘员工。他们还会降低销售和盈利的目标，削减资本支出，取消竞争对手不会提供的额外服务，同时要求供应商降低价格。换句话说，他们将重点放在谋求短期生存上。
这种做法并非毫无道理。不管是在衰退时期还是在上升时期，严格成本管理都是至关重要的。问题是，许多管理者对那些令人头疼的经济形势报告反应过度了。

成本确实必须妥善管理，但关键在于这种管理要具备连贯性。企业不应在经济形势好的情况下采取一种成本管理方式，而在不好的情况下又采取另一种方式。否则，员工、供应商以及其他业务伙伴会对企业失去信心，员工士气、合作关系以及企业生产力都会受到影响。

让我们再来看看那些不按常理出牌的管理者。他们知道衰退不会永远持续下去，所以他们会努力和员工、供应商、业务伙伴以及客户同舟共济，和睦相处。他们知道与其强迫供应商们在价格上作出相对有限的让步（等到供应商处于有利地位时，会想起曾经受到的挤压），还不如同它们携手合作以避免重复劳动、提高预测能力、减少库存和缩短生产时间，这样做会更有价值。他们也明白，虽然裁员可以在短期内减少成本，但是解雇费用、知识流失和信任的丧失，以及随之而来的重新招聘、培训和保留人才的成本综合起来，很快就会超过预期通过裁员能够节约下来的成本。

许多公司还利用衰退培养其他利益相关者（stakeholders）的忠诚度。

低值收购

传统的观点认为，衰退时期进行收购的风险非常大。按照这种思路，那些看上去适合被收购的企业顿时显得问题重重，并且很可能拖累原本就十分脆弱的业务。而且，本来考虑进行收购的公司会发现手里的现金有限，借债无门，股价也下跌得不足以为收购提供资金。在这么多不利情况下，收购自然是公司最不该做的事情，它只会使公司现有的风险翻倍。

在这种逻辑引导下，我们的调查显示只有20%的管理者表示他们会在未来的衰退中进行收购，而50%的管理者表示他们不会这样做（其余的人为不确定）。但事实上，思路清晰的成功者在行业危机时并不会捂紧钱包，他们会将钱投资在物超所值的项目上。

雨过天晴

在衰退的最后阶段，经济复苏的征兆开始出现。分析师开始预测行业将会出现转机，虽然他们对这种转机什么时候真正出现也不甚了然。竞争者们预期销量将会增长，于是开始利用降低了的利率扩大生产能力，增加存货。新的订单开始陆续流入，明年的预算看上去完全可能实现。传统的观点认为此时公司应该改弦更张，转入高支出的运营模式。但这又是一个有问题的建议。成功度过前两个阶段的企业没有必要在这个时候加速投资，而那些仍旧处于困境的企业则应该全面地思考和检讨其经营方式。

平稳加速

准备冲出行业衰退之际，要么是管理过程中最简单的一个阶段，要么则是最艰难的一个阶段。那些在前两个阶段管理良好的企业在第三个阶段无须太多建议。它们已经制订、实施了应急方案，灵活地避开了预料之外的风险。它们已经剪除了那些稀释市场份额的业务，加强了公司的核心业务。它们已和员工、供应商、业务伙伴以及客户建立了生死之交。它们还通过廉价的收购提高了市场份额。由于采取了这些行动，它们获得了行业中超额的增长率和利润。现在，它们已作好准备，要逐渐加速，收获果实了。

彻底重组

经过了衰退的痛苦之后，管理者常常希望能通过加大支出来弥补损失。他们的道理很简单：既然严格的成本削减严重地伤害了处于困境中的员工士气和忠诚度，那么现在有必要通过慷慨的支出来挽回他们的感情。此外，还要加大市场营销、产品促销和服务方面的投资，把那些被产品质量下降、服务减少激怒的客户争取回来。不幸的是，正如在机动车、石油和天然气行业所发现的那样，在这种情况下支出的增加往往会超出公司的增长速度，从而迫使其在下一次衰退来临的时候不得不再次大规模削减成本。

那些在前两个阶段落后的企业，如果想在下次衰退中存活下去的话，就必须在这个阶段进行认真的重组。对这些企业来说，与其试图通过扩大支出走出困境，不如进行彻底重组。这需要综合使用一系列从放弃非核心业务到降低成本的方法。

灯塔指路

使公司平安渡过衰退的三个阶段并不容易，而且也没有万无一失的成功方法。但是，我们的研究成果也许能为在风暴中寻求出路的企业提供一束亮光。那些在惊涛骇浪中顺利远航的企业往往时刻关注着坏消息，并建立起一套可察觉风暴来临的制度。它们不会通过多元化经营来分散投资风险，而是全力经营核心业务，扩大市场份额。不管经济情况是好还是差，它们始终严格地控制成本。它们目光长远，努力赢得员工、供应商以及客户的忠诚。渡过衰退以后，它们的业务仍然保持冲劲，继续领先于那些在衰退时期就已经落后的竞争对手。

最近网络经济泡沫的破灭表明，商业仍然受到经济盛衰的周期性影响。每个行业都将面对程度不同的周期性衰退。管理者如果富有远见和创新意识，有勇气突破传统，就能在竞争对手在风暴中沉沦的时候，让自己的企业更上一层楼。

翻译：潘锋

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