王玉荣：各种管理理念如何有效整合？

“这几年企业开展了各种管理名词的管理，确实非常多，甚至有一种乱花渐欲迷人眼之态。可能刚刚绩效管理、平衡积分卡下场，流程管理、知识管理又登台，可能明年领导就会精益管理，后年全面质量管理又是一种全面ISO改版。我们想说的是，一个企业或者事业单位的管理提升确实是一种探寻的过程，需要综合很多种的管理办法。AMT咨询也有自己的心得，我们把多种管理工具，管理名词融合起来，提出AMT咨询的“战略知识保障体系”，简称SISS。”

这个体系整合了多种管理手法，直接朝向一个终极目标。企业的战略提出来了，到底怎么达成？怎么落地实现？我们用了种种方法。这些方法可能是分模块的，分层次的，各自有各自的作用，要把它们进行整合运用。

这是我想说的第一点，管理本身就是一个系统工程，企业是要进行好的整合。

第二点我想说的是，一个运作良好的企业应该是通透的，也就是从任何一点进去，走得通，渗透到其他方面。比如说如果你从流程管理开展，你的流程管理是否要对流程管理进行考核？面向流程的绩效管理在你的绩效管理的模块当中得到体现吗？如果说在你的流程优化中需要成立很多跨部门的小组，这些小组需要很多复合型的人才，企业的人力资源管理当中有没有提供这种复合型人才的培养？有没有导向员工和骨干，培养自己的复合能力？他要成为复合型的人才有什么好处？人力资源部有没有在职业发展路线当中设计这样一个平台？如果有复合型能力，并且承担了很多流程，很多变革的课题，你本身会在实际发展上处在更加有利的位置，所以流程管理可以走到绩效管理和其他培训管理的模块。

同样，这个工作也可以从另外一个入口，比如说从知识管理进来。企业到底有哪些知识可以共享？这个知识是在哪些流程上被用如果你的企业是一个项目企业运作很明显的房地产企业以及工程院所，这个流程会在什么时候出发？是在整个项目WBS，工作分解结构，整个项目的第几阶段，第几子阶段的第几任务出发？所以大家发现，知识管理、流程管理、项目管理本身也是一个走得通的关系。

这个走得通当然还可以一直延伸到企业预算管理，所有的事情要用到钱，在预算管理里有它的科目吗？还可以过渡到一个企业的会议管理。如果一个企业提了战略，这个战略分解出来可能上百项的子任务。这些子任务会在哪些会议当中会被跟踪？会议的决议又在哪些其他的会议当中会被重复的提到？上次会议我们安排做的事情完成了吗？

所以大家发现它应该是通透的，从一点进去和其他方面都是相通的，形成一个系统的整体。所以也许这是一个系统工程，但是我们不妨从容易入手的这点开始一点切入，全面渗透。谢谢。

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