[原创]危机四伏，企业如何披荆斩棘

    全球性的金融危机使集团公司通往企业帝国的经济之路变得愈发危机四伏。“总部做的预算指标今年根本不能完成，整天就知道指手画脚瞎指挥，没法干了！”从总部回来的方齐集团下属，前江公司的总经理李明涛回到办公室气急败坏地对下面的部门经理叫嚷着。与此同时，集团总部内也上演着同样的戏码，董事长王强拍着桌子，对着两个副总：“他以为上交了利润就行了，今年开始我要派人下去，原料采购、生产、销售全过程我都要盯着。整天就知道跟我嘟囔期权、期股，真到布置任务了，又推三阻四了。现在翅膀硬了，不服管了，哼！

    上面的一幕经常以各种形式在各个号称的集团化、规模化的企业中发生，演化成或剑拔弩张或阳奉阴违的版本。的确集团公司的管理控制问题已经成为越来越多集团化企业必须要面对的问题，处理稍有偏差苦心缔造多年的企业大厦可能在转瞬之间轰然倒塌。

    可见，值此危机之时，加强集团公司管控，显得尤为重要。

    战略协同之痛

    集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化，必须研究一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。

    企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分----所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。

    案例一：德隆集团公司管控之败

    德隆公司面对机遇，有点贪多求快，盲目扩张，以至于对一些产业的收购并没有达到预期。更为重要的是，企业没有解决好短、中、长期的投资比重，过分投资长期项目，占用了大量资金，给企业资金链带来了巨大压力。收缩银根，导致了德隆的产业发展失去了银行的资金支持，德隆开始出现危机。其实质是在公司高速扩张的时候，只有产业整合之名，没有产业整合之实. 即：公司没有真正实现对整合行业的分子公司进行有效的管控，或者这些管控只是流于形式，并没产生利润，虽然有着制度上的体系，也有经营计划和偏差分析。    但德隆既缺乏对产业发展战略环境层面的分析，也缺乏微观层面出现偏差后改进的有效办法，才导致最后的悲剧。

    掌控两个层面

    这样集团就像一个车轮，所属公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，车轮就能更好的前进。总部和所属公司各有其优点，充分发挥各自的优势，各司其职，才能取得整体的发展，集团这个轮子才能更加稳定、快速地前进。

    案例二：万科集团公司管控特点

    从1994年开始，万科实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。虽然万科是很多同行模仿的对象，但这种集权管理模式却经常受到业界质疑，但事实证明却非常有效

    万科克服地域差别，实行集团统一采购的新模式，并引入了“战略供应商”概念，从而有效控制企业项目开发成本。万科“强势总部” 的奥秘在于总部与子公司权力的划分，万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部，子公司更多地只是一个执行和操作的机构。

    在管理制度的流程化、制度化方面，万科通过中央集权的机构，简洁的产品系列，近似标准化的产品，在战略基石方面用职业经理人培养系统、业务流程的标准化和规范的制度达到在几十个城市同时维持系统的稳定性和管理的有效性。此外，万科具有专门的子公司项目检查机构，检查范围不只限于审计还包括万科的文化价值观。

    集团公司管控核心——11442方案

    一直以来“共建共享”、“战略协同”只是停留在口号上，竞争与协同是一对矛盾，谁都清楚协同是集团化的主要优势。但是在具体的运作过程中，我们却不能回避业绩与协同之间的矛盾。各单元仅仅站在自己局部的利益，出现各自为政的情况。

    “战略协同”，既要集团的机制设计，并大力推动，也要塑造企业自身战略协同的文化和提高组织智商，特别是管理者的组织管理智慧。

    集团战略协同机制是显性的，集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，主要表现为一堵墙，一个网，四条线，四个组织，两个管理，两个价值：

    集团战略协同机制是显性的，集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，主要表现为一堵墙，一个网，四条线，四个组织，两个管理，两个价值：

    拆开一堵墙：子公司的法人资格不能成为一堵集团公司管理模式接轨、信息通畅、权限－决策、汇报－报告的墙；

    织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险；

    画好四条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线；

    形成四个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻；

    做好两个管理：共享资源管理、预警管理；

    实现两个价值：价值创新、价值管理。

    协同问题的推进，从总部来看，需要加强总部的执行力，及时处理下属公司提交的问题，总部各个部门间也要协同。11442方案的正确实施是集团公司管控体系建立的关键。

    要根治战略协同之痛，首先要明确任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。

    管控层面：集团总部（母公司）好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，给予所属公司在战略决策方面的正确引导，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，塑造最具价值的集团整体企业形象、打造最具价值的统一品牌；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

    整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，其中包括人力资源、文化资源、金融资源、信息资源、客户资源等等，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。

    集团公司管理总体职能划分

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