[原创]企业战略结构转型下的服务运营标准化

一个大型企业总部对分支机构的管控模式在从单纯的财务管控型向战略控制型、战略运营型、运营管控型过渡的过程中，其服务运营的标准化、一体化是表现出来的最显著特征之一。

每一个跨地区的服务型企业，其初期的扩张模式不尽相同。有的是克隆式扩张，所谓“成熟一个发展一个”，因此其每个分支机构在初期就具有其鲜明、完整的企业特征和运营模式。比如外资银行、麦当劳、连锁酒店、汽车4S店等，无论是加盟店还是自营店，从选址开始就进入了相对统一的标准和程序，一整套完整的服务运营流程、质量标准等质保体系是必不可少且须严格执行。这些企业的服务运营标准往往是总部已经深入、细致地做出了统一规定，运营过程中属地化的调整比例较小，主要侧重于对当地市场拓展和服务运营保证执行等方面，而其后援中心、物流配送中心、呼叫中心等一般是由总部统一运营的。这样的企业，分支机构间的协同性体现较好，但对属地化市场的反应速度有时会相对较慢。

而另一些企业则不同，由于受历史原因、股东变更、发展战略调整、公司当初预算、当时的网络和设备等因素影响，其初期的扩张更多倾向于资本管控，即财务管控型，总部给予其分支机构较大的经营自主权，其在组织架构设置、服务营销标准设置等方面可由分支机构自行设定，这也使得其初期在不同属地市场能更加灵活地应对。但随之而来的则是全司服务运营标准的不统一、客户接触点感受的不同、IT系统的不统一、分支机构间协同性较差等问题。一些银行在几年前不能实现同行异地挂失、一些全国性保险公司不能实现方便快捷的全国通赔、一些通信运营商不能在异地识别贵宾客户、一些航空公司的分子公司也在建立不同的常客俱乐部等等，这些现象都是服务运营不够标准化、一体化的体现。在这样的情境下，要推动公司整体协同效应的发挥，总部的协调工作和直线职能管理力度将越来越大。当然，也有一些企业，其总部确定的服务战略往往是先通过在部分分公司试点，或者将部分分公司的优秀做法总结后向全公司推广，比如中国移动早期对商用移动网、神州行、动感地带等的试点推广等都属于此种模式。

服务运营的标准化推动一般基于以下因素：公司参与更大范围竞争和低成本扩张的需要；客户对同一公司各分支机构服务品质一体化的期望和要求；公司总部对分支机构管控模式的战略调整；公司基于B/S或C/S架构下IT系统的深度应用；公司建立服务运营管理闭环体系的需要等等。

在这些因素中，所有因素导致的变革往往是通过企业的战略结构转型体现出来。因此，在企业管控更趋集约化和面对市场多元化的进程中，服务运营标准化愈发需要。某企业跨地区、跨事业部、全球集中（物理上或逻辑上）的呼叫中心的建立，全公司统一的服务供应商网路的建立、全公司统一的客户数据仓库的建立、全司统一的服务运营管理体系的建立、全司统一的服务质量标准体系的建立、全司统一的客户满意度测评体系的建立、全体统一的服务营销培训体系建立等等，往往都标志着这家公司服务运营标准化、一体化的纵深推进。

服务运营标准化推进的同时，又要面对“以客户为中心”的市场潮流，标准化基础上的差异化需求也随之而来。

“标准化”与“差异化”这两个看似相悖的观点，在企业CRM实施中其实是相辅相成的。CRM的实施中强调细分（segmentation），无论是客户属性、业务类型、服务类型、销售渠道、忠诚度等多个维度，在各类BI的数据平台上，多维度组合的差异化分析、个性化服务营销活动的决策支持等，都是差异化的有效体现。此时的标准化则体现在其向某一类客户提供服务的统一、规范和过程受控方面。可以说，标准化是造就企业的服务可大规模定制的前提，而差异化是其可以更加多元地应对市场、应对不同客户群的保障，是标准化产品子项的差异化组合。每一种服务产品都标准化制造，而针对每一个客户的服务包都因需而变地由标准化产品来组合。

当然，谈到CRM的推进，不能不谈呼叫中心运营的标准化和差异化。呼叫中心这一朝阳产业，在美国已经有3%的人口从事与此有关的工作。随着国内千席以上呼叫中心的不断涌现，原有的呼叫中心人员管理模式、质量保证模式、培训机制、呼入呼出处理类型、数据筛选方法、业绩评价方式、报表体系、团队文化的构建等都需在量变的基础上考虑如何突破。而诸如呼叫中心的话务平台、工单调度平台、质量监控平台、数据清洗和统计分析平台、360度CSR/TMR管理平台、话术管理插件、排班管理插件、绩效管理插件、3G应用插件等大多都有了相对标准化的产品，每个企业需要的是做相应细致的客户化，使“标准化”与“差异化”有效结合，犹如服务营销中“程序面”与“个人面”的有效结合一样，使其在本企业产生更有竞争力的服务营销效力和品牌传播效果。

本文首发于《客户世界》2009年10月号

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