[原创]增长乏力时的两种选择

全球企业都在关注业绩增长问题，尤其在目前的经济环境下。随着石油危机的爆发，油价一度攀升至近150美元/桶，而粮食也日益成为一大问题。由于这些基础性问题引发的通货膨胀，经济增长速度放缓，甚至经济衰退都成为企业增长的不利因素。企业下一个增长点在哪里，又通过什么样的方式来获得？

寻找市场机会

企业目前对于增长问题给予了前所未有的关注，根据全球知名咨询公司Frost & Sullivan的调查，在全球1000强的企业中，90％以上的CEO都认为企业的关键问题是增长，而60％以上认为未来的增长具有不确定性。这种不确定来自于对宏观经济环境的担忧，也来自于对企业自身战略、营销、运营和组织等方面的审视。

Google作为搜索领域的巨头，一度发展飞速，净利润高达10亿美元，几乎威胁到微软。不过随着规模的扩大，Google也在面临增长速度减缓的挑战。由于人才流失，资深专家和高级管理人员纷纷出走自立门户，Google陷于人才困境，不得不开拓新的市场。据悉，Google最近以31亿美元收购显示广告服务商Double Click。显示广告和我们在电视或杂志上看到的差不多，它们注重图像和信息，而不注重交易，交易是文本链接广告的诱惑所在。在线显示广告同搜索广告相比，增长速度要慢得多，却是一片广袤而有待开垦的土地。这可以说是Google的一大赌注。

面临增长乏力的挑战，如何去发掘市场机会，如何调整战略方向，成为企业关心的问题。而企业在增长上面的关注，也催生了咨询服务需求。在这种背景下，Frost & Sullivan 公司推出的GPS（Growth Partnership Services）业务，即企业增长咨询服务，正是顺应这种需求。通过收集市场情报，从市场、经济、人口统计以及技术这几个纬度来分析企业面临的市场环境和机会，帮助企业判断业务增长机会，制定增长战略，从而达成业务增长的目标，Frost& Sullivan 全球总裁Aroop这样解释GPS服务。Frost & Sullivan中国区副总裁王昕谈到增长咨询时说，目前的客户关系经过从customer-client到partner的转变，正在形成新的伙伴关系。一方面，咨询服务公司会一直伴随企业的成长的各个阶段，根据市场环境提供实时的建议，尤其是在经济困难的时候，这种建议更显得迫切；另一方面，通过提供这种稳定的、价格相对低廉的服务，咨询服务公司能够形成稳定的业务来源和现金流。因此，双方都能够在这种服务中受益，从而达到双赢。

立足本地，放眼全球

2006年，弗里德曼的《世界是平的》迅速畅销全球，商界人士人手一本，关注这样一个越来越平的世界。这本书展示的正是一个新的全球化时代的到来，可以称为全球化3.0的时代。信息技术的发展，使得世界变得越来越小，政治、经济、文化理念等都能在全世界范围内传播。资本市场的全球化首当其冲，美国次贷危机影响了全球经济，而美国道琼斯指数的波动，也很快就能在A股市场上反应出来；文化领域的鸿沟越来越小，中国的文化加速向外传播，而也正以前所未有的开放在接纳来自世界各地的资讯。

全球化3.0时代，越来越多的中国企业也在向外寻找机会，进入通过拓展海外市场，实现业务增长的新阶段。联想通过收购IBM的PC业务，成为一家全球化的企业。目前联想整合IBM PC业务已经初获成效，并且在世界多个国家和地区，建立了研发中心、生产中心和营销网络，并且把品牌战略也放在一个全球化的背景下来做，这些举动越来越显示联想成为跨国企业的决心。中兴、华为也早已经在进军海外市场的路上了，作为中国通信巨头，以亚非拉国家为切入点，目前已经在欧美成熟市场打拼出了一片天空。

全球化的过程是困难重重的，联想、华为在这个过程中都遇到过很多阻力。对于企业本身来说，是否已经准备好这种全球化的能力，是否具有全球化发展的战略眼光以及团队管理能力，成为关键。

Aroop认为，全球化时代，没有一个国家，一个企业可以单独依靠自己的力量来发展。企业应该顺应这种潮流，将企业的发展思考放在一个更大的背景之下。Frost & Sullivan有个原则，叫做“全球化思考，本地化行动”，Aroop坚信此原则。当然，每个国家、每个城市的市场又有其特殊性，比如印度、中国的市场和欧美成熟市场相比，都是非常独特的。在实践企业战略时，还得根据本地化的特点，选择最适合的方式去执行，这也是为什么越来越多的跨国企业都在思考本地化的原因。

王昕给了这个原则一个形象的解释，这就好比望远镜和放大镜。全球化思考就是望远镜，通过它能够更加宏观和做方向性的判断，而对于细节，就需要放大镜来看了。这种对于细节的关注，是本地化行动的一个注解。

Frost & Sullivan本身就是这一原则的实践者。目前在世界21个国家建立了30多个分支机构，通过应用信息化系统将这些机构联系起来，同时实行全球化的资源配置，比如建立人才库，每个顾问将最新的简历放在资源库中，项目团队可以按照自己的需求，寻找最合适的团队成员。这也使得项目团队的组成更加具有全球化背景，能够满足客户的需求。而给每个经理或者主管级别的人配备Blackberry将沟通的盲区降低到零，这样消除时差影响，本地的客户能够7天24小时都可以获得服务。

顺应行业整合大势

除了全球化和对于业务增长的关注外，信息化发展的日新月异也对企业的管理产生了深远的影响。语音、视频和文本的融合，使得互联网的应用越来越便捷。同时，移动通信技术和互联网进一步结合，手机终端上可以实现的功能也越来越多，包括收看视频、收发邮件、网络购物、导航等。

而中国电信业的重组正是在这种背景下发生的。Aroop认为电信重组是大势所趋，不仅仅是中国，在世界其他国家也有过这种电信业整合的经历。印度曾经有10－12家运营商，整合之后只变成6家。通过整合，电信业的竞争会更加激烈，能够提升服务水平和降低服务价格。

一方面，产业格局趋于平和，竞争加剧。从重组后的企业实力变化情况看，最显著的是原来综合实力较强的中国电信。作为老牌运营商，中国电信在宽带市场和小灵通市场已经取得不小的成功，近年也为3G市场运营准备做了充分铺垫；获得覆盖完善的C网后，形成了强劲的全业务运营局面，可以综合运用多种手段展开运营，整体竞争力显著增强。而原中国联通和原中国网通虽然综合实力较差，不能在短期内迅速改变人员与机构复杂的局面，但新中国联通在割离C网后，避免了长久以来两个移动网络相互竞争的尴尬问题，可以根据自身能力采取更简约的运营策略，也不容小视。

另一方面，整合后的三家运营商都进入全业务运营阶段，各种综合运营手段会对电信资费产生显著影响。这其中也会大量应用各种新技术。例如，运营商可以为家庭用户和企业用户提供“固定电话+宽带+移动电话+WIFI”的整体通信解决方案。全业务运营格局有助于降低市场整体资费水平。

在这种信息融合的大势下，不仅仅电信业在进行重组，很多行业的整合并购都在如火如荼的进行。企业在发展过程中，通过整合优质资源，抛弃发展缓慢的部分，实现业务结构化的合理配置，从而实现业绩的快速增长，已经成为行业整合的大势。

长江商学院院长项兵提出的“新洋务战略”正是这样一种思想：在全球视野下寻找增长的机会，在全球范围内整合资源，并创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。核心是“链条对链条竞争”和“以全球应对全球”。
 

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