[原创]我国企业、个人如何提升执行力●实操篇__分析“视而不见”

一个组织或个人的执行力不强必然是有原因的，虽然这个原因未必合理。任何事物都是有原因的：“皮裤套棉裤，必然有原因，不是皮裤没毛，就是棉裤太薄。”这句顺口溜很形象地表明了这点。几乎所有行为都可以找到其背后的原因，因此，很多行为都是可以理解的、正常的，但未必是合理、正确的。下文分析的“人在变革的不同阶段”，其实与“执行的不同阶段”非常类似，通过清晰地阐明不同阶段执行力不强的不同原因，我们才能有针对性地采取引导与补救措施；如果一刀切地采取变革措施，未必真能提升执行力，还可能消耗大量的资源和精力。

变革是自上而下的，革命是自下而上的；变革要成功，领导者必然是最大的推动者，但在多数情况下，变革者首先要变革的就是自己。成功的变革往往有两种情形：运气比较好，变革者已走在前面，无需变革了，这种情形大致只占10%；变革者首先改变了自己的习惯、思维、看法，这种情形则占到90%。除此之外，其他的变革几乎很难成功。因此，无论你在组织中身处什么位置，你在发起一场变革前，必须要首先要考虑自己是否需要变革，自己准备好了再开始，这是一个前提。

变革通常会经历四个阶段：视而不见、知而不行、行而不达、知行合一。变革四阶段理论框架清晰、理性地展现了变革的通常历程，由于提升执行力就是一个自我变革的过程，因此变革四阶段也展现了提升执行力的四阶段和每个阶段的针对性策略。

一、视而不见

很多组织和个人的执行力低下，一直得不到提升，可能因为他们“视而不见”。

1、首先，他们可能看不见战略，看不见方向，执行当然无从谈起。有些组织尚没有战略目标，而有些组织的战略目标只停留在组织领导人的头脑中，其他人并不清楚。这样一来，组织员工的执行根本无法谈起。目前，大量的组织处于这个阶段。也可能某个组织的整体目标清晰了，但是组织内各个部门的子目标或者缺乏或者不清晰，这也将严重影响本部门的执行力。因此，我们不仅要使组织的整体目标显性化，也要指引和要求组织内各个部门的子目标清晰化。

2、其次，更多的组织和个人由于种种原因，总处于沾沾自喜、自以为是的状态，认为自己的执行力已经挺好了。因此，如何让组织、组织内的各个部门、每个个体认识到自身执行力的现状，这是提升执行力的前提。因为只有看到、感受到，才能变革。只有深刻感受到危机、紧迫、不足，才可能进步。

如何看到？自我评定、相关接口部门的评定、主管经理的评定、客户的反馈等都是可以采取的方法，他人的评价更客观，自己的评定起到警醒、自我反思的作用。对不竞争对手或业界优秀的组织，也是一种追求卓越的有效做法。

可见，针对那些“视而不见”的执行盲点，组织高层一定要对症下药，让执行能够看得见。只有看得见，才能谈得上是否执行得好，才能不断地提示执行力。

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