捕获战略直觉的火花 传统管理和现代管理之论

企业中激发灵感的常见方式是自由时间、头脑风暴等等，然而它们也许并不能带来真正的创新思维。现代脑科学的研究表明，瞬间的顿悟是通过战略直觉获得的。反向头脑风暴、搁置问题和灵感矩阵是激发战略直觉的三种途径，通过这三种方式，大脑在一个个难题之间徘徊，在所有的“货架”上搜索，找出相匹配的部分，然后勾勒出一张图片——这正是你想要解决的问题

　　你在什么时候会想出好点子？也许你的回答是“在晚上”，“在洗澡的时候”，或者是“在堵车的时候”。你在电光火石间有了顿悟和灵感，脑子里涌现了好多想法，你对自己说：“啊，我知道该怎么做了！”现代脑科学的研究解释了这种瞬间的顿悟是怎样产生的——它是直觉的一种特殊形式，我们可以称之为战略直觉。

　　脑科学研究认为，直觉有三种形式：普通的、专业的、战略的。普通直觉只是一种感觉，一种身体的本能；专业直觉则是一种果断的判断，让你根据以往的经验能够进行迅速的辨别，就像网球选手能从对方的球拍判断出球的运动轨迹和速度一样；而战略直觉不像普通直觉那样模糊，它是一个清晰的思路；也不像专业直觉那样迅速，它是缓慢的。可能某个问题已经困扰了你一个月，但直到某个晚上你才想出解决这个问题的办法。战略直觉不会在网球赛场这种情境中出现，它往往在新的情境下，在你最需要它的时候出现。

　　在现代社会中要想成功，必须要有创造性的思维，或者说企业家思维、革命性思维。所有这些思维方式都是由战略直觉产生的。灵感的闪现非常重要，几个世纪以来学者们也一直在讨论这个问题。对其最好的描述来自早期的一部军事战略名著，卡尔•冯•克劳塞维茨 (Carl von Clausewitz)所著的《战争论》。“战略”这个词直到1810年才出现在英语中，那时拿破仑成为欧洲大陆的皇帝，对手们开始研究他，学习他的方法并击败他。这是关于战略最早的正式学术性研究。回头再看时我们发现，克劳塞维茨对拿破仑战略的描述与现代脑科学关于顿悟的研究惊人吻合。

　　战略直觉的四个步骤

　　克劳塞维茨指出，战略直觉通过四个步骤实现：首先，你将毕生经历的事件储存在大脑的“货架”上，通过学习，这种储存工作可以做得更好；第二步，沉着冷静地进行“思维沉淀”，放松自己的大脑，不要去想你要处理什么问题，什么解决方案可能奏效；第三步就是灵感闪现，克劳塞维茨称之为“coup d’oeil”，这在法语中是“匆匆掠过”的意思。在一瞬间，储存的“历史事件”飞离“货架”，然后重新组合呈现在你的大脑里；第四步就是“决定”，这时候你不仅可以对自己说“我知道了”，还会说“我将会这么去做”。

　　第二步是最难的。因为要你忘记原先的设想，让大脑自己将事件进行联系，这一点很困难。尤其困难的是，此时需要忘却你的目标，因为创新常常将你带向一个自己从未预期的新方向。沉着冷静是一种智力训练。与“勤奋思考”相反，你必须停止思考，这对很多管理者来说是很难的。

　　但是也有一些办法可以帮助你。亚洲传统军事艺术将沉着冷静当作一项核心技能来传授。印度的瑜伽最初是对士兵的一种训练，中国、日本、韩国的军事学校也常常将佛教和道教结合起来，对学生进行情绪训练，比如合气道、剑道、空手道。有四本阐述亚洲军事战略训练沉着冷静的经典著作：印度的《博伽梵歌》(Bhagavad Gita)，中国的《孙子兵法》、老子的《道德经》，日本宫本武藏(Miyamoto Musashi)的《五轮书》(Book of Five Rings)。这里有一个《道德经》中关于训练沉着冷静的例子，这种训练能够导致顿悟的出现：“浊而静之徐清，安以动之徐生。”

　　这四本伟大的著作都源自丰富多样的亚洲哲学，它构建了一个完整的主观意识世界。本文中，我们只研究它们与战略相关的部分。几个世纪以来，亚洲哲学形成了一个丰富的体系，有关“沉着冷静”的论述只是冰山一角。但关键问题是，亚洲的企业家和管理者必须寻找自己的方式来继承这种成功的商业战略思想。

　　当企业家和高管想让他们的员工变得更有创造性的时候，这种沉着冷静的训练就显得尤为重要。在西方国家，公司采用的训练沉着冷静的方法最典型的有三种——自由时间、创新刺激以及头脑风暴。然而，这三种方式在激发创新方面都犯了致命的错误。

　　传统管理的致命错误

　　IBM、3M和Google都采用“自由时间”的管理方式。IBM的每位员工必须关闭电脑一个半小时，3M和Google的员工要花10%到20%的工作时间来思考自己的项目；“创新刺激”的做法在很多企业中随处可见——办公室里到处摆放着豆袋椅和镖靶，在特殊会议上，让团队成员用胶带做跑车，用食物涂画，等等。头脑风暴更是一个很普遍的方法：安排时间召开一个会议，宣布一下主题，然后让大家都把自己脑子里的想法都说出来。

　　看看这些方法与你自己的顿悟有多大的不同。处理自己项目的自由时间仅仅意味着让我做不同的事，而并不意味着指导我用不同的方式来做事。如果我正毫无创造性地埋头苦干项目K，那么凭什么认为我做项目L就会有创造性呢？事实上，我需要的是能创造性地去做L项目、K项目或其他项目。所以关键问题在于，不管我做什么项目，关键都在于如何有更多的灵感和顿悟，并能够善加利用。

　　原则上说，停下工作，利用自由的时间进行思考是好的。但问题是，你无法确定你什么时候会思考出一个有创意的点子。就算所有人星期五下午一点都关上电脑，但在这个时间有灵感闪现的可能性还是很小。更进一步说，即便你让我自己决定何时关闭电脑，我还是不知道自己什么时候会有好点子。你不能安排我哪个时间段有创造力，同样我也不能。灵感和顿悟是偶然出现的，你能做的只是接受它，抓住它。

　　创新刺激则更糟。它基于对大脑的一种过时的认识，这种观点认为：左脑是分析性的，右脑是直觉性的。创新刺激就要让左脑停下来，让右脑运作。但是现代脑科学研究已经不再认为大脑分为两个各行其事的部分。新的研究表明，分析性和直觉性的思考模式是通过整个大脑一起工作的。在顿悟出现的时候，大脑中储存的信息脱离“货架”，以一种新的联系方式出现。如何找到正确货架上的正确信息，这是分析；而将这些信息自动联系，产生一个新的化合物，这就是直觉。刺激创新的最好方法是：先将更多的事情放在大脑的“货架”上，然后让大脑放松，让它产生自己的联系方式。就此而言，根本没有什么现代技术能帮助人们做到这两点。

　　头脑风暴是最坏的一种方式。这种方式认为，许多人在特定的时间，就某一特定的主题可以有顿悟的产生、灵感的闪现，这种想法是完全错误的。从别人的想法中当然能得到借鉴和帮助，但你在日常工作中，面对面的交流，或是电话、E-mail沟通，不都是在这么做吗？而事实是：某人对你说了某些话，当时你只是觉得很有趣或者很重要，但是也许就在明天，或是下周、下个月，当你刷牙的时候，突然在脑子里把那个人的话和某些事情联系了起来，这时候灵感出现了。

捕获战略直觉的正途

　　那么，到底应该怎么做？首先，不要再使用上述那些有碍灵感闪现的方法了，它们只是在浪费大家的时间，顺着那些道路，我们无法产生顿悟，闪现灵感。其实，现代脑科学研究给了我们三种方法：反向头脑风暴、搁置问题和灵感矩阵。

　　反向头脑风暴很简单：每周安排一个时间，让团队成员谈谈自己上周都有些什么想法，敦促他们在灵感出现的时候立即记录下来，并且在一周之内都要和别人探讨这些灵感。每周的会议只是保证这些灵感不会淹没在日常的工作中，保证有人去倾听这些灵感和点子。准备一些与自己的任务、目标、观点相反的点子，不要急着争论，先听别人怎么说，让他尽可能地解释一下这些点子是怎么来的。在这个阶段，会议的目的只是不让好点子溜走。

　　第二种方法是搁置问题，这是最难的。当你正努力进行一项需要创新思维的工作时，常常会让大家加班。其实，你应该鼓起勇气去做另一件事：让大家早点回家。白天的辛勤工作已经将很多事情放在他们大脑的“货架”上了。晚上放松能让那些事情以一种创新的方式重新排列。第二天早上，你会发现大家满脑子都是点子，这些点子是他们下班后在酒吧、饭店、开车回家的路上、洗澡或是刷牙的时候想出来的。近年来有关大脑的研究中，不乏那些在睡梦中解决数学难题的案例。

　　第三种方法“灵感矩阵”是最重要的。它产生于90年代后期的通用电气，当时杰克•韦尔奇是CEO，斯蒂夫•克尔是首席知识官。他们将以前的环境、事件以一种新的方式联系起来，产生一个新的东西，并将其作为整个公司解决问题的基本方法。灵感矩阵将你大脑闪现灵感时的工作方式转化为循序渐进的团队工作方法，它适用于公司各个层面战略分析和战略制定之间的阶段。战略分析阶段，人们研究自己面临的形势；在制定战略阶段则规划每一步应该做什么。而在这两个阶段之间有一个最重要的步骤：关于做什么的大致想法。战略分析并不能告诉你每一步要怎么做，而在你还没有一个关于怎么做的好主意之前，贸然制定战略是很危险的。灵感矩阵能让你将灵感闪现的瞬间运用于整个团队。

　　灵感矩阵是这么工作的：在矩阵的最上方写下你对局势的理解，这只是草案，然后开始分析：列出你接下来可能要采取的行动，作为矩阵的行，这也只是草案。然后尽可能地列出解决问题的各种办法，比如你可以问问自己：世界上有没有其他公司解决了这个难题，哪怕只是一部分？将你找到的解决方案作为矩阵的列，当然，这些都是草案，可以被修改。然后，你的团队就开始寻找这个矩阵行与列最好的结合方式。

　　这种方式与灵感产生时大脑的工作方式是一致的：大脑在一个个难题之间徘徊，在所有的“货架”上搜索，找出相匹配的部分。只有它们确实匹配起来后，大脑才能够勾勒出一张图片——这正是你想要解决的问题。灵感矩阵将其转化为一个团队活动，“货架”意味着在世界范围内寻找这个难题的解决办法。当你一步步往前走的时候，你的团队可能会面临局势的改变，可能要修改矩阵中的行与列，这正如大脑出现灵感前所进行的活动。直到看到一个有价值的、有希望的新的化合物时，团队可以挺下来了。当然，也有可能花了几个星期什么方案也没有想出来，这种事你没法勉强，但是灵感矩阵可以帮助你去尝试。

　　在上面的分析中，我们只是简单地分析了战略直觉四个步骤：历史事件、思维沉淀、灵感闪现、做出决定。另外，我们也仅仅指出了三种可以尝试的办法：反向头脑风暴、搁置问题以及灵感矩阵。事实上，亚洲哲学中关于沉着冷静的应用本身就是一个很大的话题，值得专门去研究。而Google的故事，也仅仅是无数战略直觉在现实中奏效的案例之一。

　　也许你永远也不知道自己或团队什么时候才能灵感闪现，但请向它敞开怀抱，一旦它到来，抓住它。

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　　Google如何将战略直觉付诸实践

　　Google的创始人是如何在思维沉淀、灵感闪现的时候，想出搜索引擎这个点子的？

　　Google的三位创始人是拉杰夫•莫特瓦尼(Rajeev Motwani)，拉里•佩奇(Larry Page) 和谢尔盖•布林(Sergey Brin)。莫特瓦尼是斯坦福大学计算机科学系的一个教授，佩奇和布林是他的学生。他们从事搜索工作吗？不是。那时候没有人认为仅仅做搜索就能赚钱，当时最重要的是门户网站，像雅虎那样集合了购物、E-mail、搜索、新闻以及其他东西，盈利模式则是广告。而Google所做的恰好相反：在1.3秒以内让你搜索到想找的东西，这与门户网站是背道而驰的。当时谁也没有想到这点，包括莫特瓦尼、佩奇和布林。

　　当时他们正致力于将传统零售业的数据分析运用于电子商务公司，他们在互联网上找各种各样的公司来研究，并使用AltaVista进行搜索，因为在当时，AltaVista是最好的搜索工具，也是第一个允许全文检索的搜索引擎。在AltaVista页面，你可以输入URL地址，并能找到其他链接到这个地址上的网站。在利用AltaVista进行搜索时，灵感出现了——在那个电光火石的瞬间，佩奇将搜索与大脑“货架”上的一个东西联系在了一起：学术引用。

　　作为一个大学生，佩奇知道，学术期刊和出版物会记录一年之内你的作品被别人引用了多少次，并根据引用的次数来进行排名。于是佩奇也用同样的方式来思考网站的排名：被引用多的网站能获得较高的排名。他跟布林讲了自己的想法，布林将其运用到数据分析上。他们俩把AltaVista复制到斯坦福大学的计算机系统上，以试验自己的新方法。他们将自己的软件向斯坦福大学所有人开放，以换取更多的计算机空间，结果使用者告诉他们：这是历史上最好的搜索引擎。此时，他们才将目标转向了搜索引擎。

可以看到，Google的创始人能冷静地将既有事物联系起来，并且按照这种联系的指引改变原来的目标。他们并不是在自由时间或是创新刺激、头脑风暴的时候做到这些的。这还不是全部。当时他们的搜索引擎无法盈利，因为他们不想卖广告，因为广告会让用户在页面停留的时间过长，而Google的魅力恰恰在于让你尽快地去往自己的目标网页。因此，佩奇和布林离开了斯坦福大学，成立了一个公司专门来解决这个问题。有一天，佩奇上网的时候看到了一个叫Overture的网站，这个网站卖广告，并且将这些广告作为搜索结果整齐地排列在网页右侧。这时佩奇的思维沉淀，又一个灵感闪现了，他和布林改编了一下Overture，并把它加入Google中。钱的问题解决了，从那时开始，Google走向了世界。

　　William Duggan哥伦比亚商学院管理学副教授，是《战略直觉：人类成就中的创造性火花》一书的作者，为大学生和企业主观教授战略直觉课程，有20多年的战略咨询顾问服务经验

来源：北大商业评论

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