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《管理思想如何“落地”》1：管理对象存在的三个客观原因《管理思想如何“落地”》1： 管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师 耿启亮 《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：
其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：
本文属于第一部分，第一章节。 如今讲管理的大师很多，各种各样的理论思想也不少，有西方的，日本的，中国的，还有中西结合的。各有各的道理，也都曾经或正在影响着一批批的企业经营管理者。 在我接触到的企业经营者、管理者中，有个共同的体会，我们听了很多的管理课程，其中不少讲的真的非常不错，很震撼；也看过不少好书，很有启发，可是，等到了实际的管理中，却又感到无从下手，非常困惑。 那么，问题出在哪？ 我们缺的是新的管理思想还是别的？ 正如，本书引言中探讨的，管理思想更多的属于科学的部分，而思想如何推行，如何“落地”属于艺术部分。 作为较为成功的企业管理者，企业发展到今天，我们一定沉淀并形成了一套自己的管理思想和管理体系。我们虽然不敢说，这些思想和体系就一定非常成熟，非常先进，非常完备，但我们却可以说，这些思想和体系至少在一定程度上，在目前和过去是比较符合企业的发展的。我们需要进一步改进我们的思想和体系，但并不是要去把别人的新思想一股脑全搬进来，而是在现有的思想和体系上逐渐做调整和完善。 当我们认识到思想需要调整和完善之后，思想的调整和完善本身并不是件特别困难的事情。 那么，我们为什么还感到管理的困惑呢？ 针对这个问题，目前越来越多的管理者认识到，我们更需要的并不是新思想，而是将现有的或者完善过的思想如何真正推行下去，如何真正“落地”？因为，管理思想只有“落地”后才能真正给我们带来实际的效益。 但是，我们却越来越困惑：管理思想为何如此难以“落地”呢？ 原因究竟在哪儿呢？ 为了说明这个问题，我们先从管理的角色谈起。 我们都知道，管理是分角色的：管理者（主体）和被管理者（客体，或管理对象）。 下面，我们分别从管理对象和管理者两个角度来分析，管理思想很难“落地”的真正原因。 这一点其实很多管理者和研究者早就认识到了，在上世纪60年代就已经明确的提出来了。我们的管理对象，已经从简单的体力劳动者转向了脑力劳动者，而针对这些知识工作者，如果你还按以前的管理方法管理，就会出现各种各样的问题。 有一次，一家著名的汽车生产企业老板检查工作的时候，无意间看到一个工程师很休闲的翘着腿，怡然自得，老板非常生气，直接走进了人力资源总监的办公室：“去，给我把那个翘腿休闲的人开了！” 人力资源总监赶紧出去，到现场看了看，无奈的转过头，为难的找到老板：“老板，他是我们首席设计师，现在我们销量最好的几款汽车都是他设计出来的，您看……” 老板马上眉头舒展开来，“哦”，转身走了。 这个故事很多人都听过，还有一个案例。大家再看看下面的这张图： 这是一个公司的中层经理，在下午5点的时候有人偷拍的照片。他们下午5：30下班。大家都能看清楚么？ 好，看得清楚。是位女士，手放在嘴边，面带微笑，一定是在思考什么事情，而且这件事情让她感到高兴。 那么，现在我想问问大家，你觉得，她现在正在思考的问题是有关工作的，还是老公？孩子？ 认为她在想工作的请举手，只有3个。 认为她没想工作的请举手，18个，还有很多人没有举过手。不过比认为想工作的多了许多。 这就是我们中国人的一种心理（当然，外国人也有），当我们面对下属的时候，只要员工的状态没有让我们确信他们此时是在投入的为我们工作，那么，我们就会更倾向于认为他们没有工作，在想别的事情。 针对知识工作者，我们无法简单的通过工作状态来判断其实际的工作效率。这就是知识工作者的特殊性。 这样，我们不能通过简单的办法掌控到他们真正的工作内容和状态，但又不能仅仅靠看结果来管理整个企业。怎么办？ 如何管理知识工作者的工作过程？ 目前有很多企业想到了很多管理过程的方法，听起来非常有用，但实行起来非常困难。我们举一个简单的例子——日记。 很多企业都要求员工记日记，原因很简单，因为大家都明白，只要能让员工都天天坚持记好工作日记，不论是对管理者还是对员工自己都非常有用。但实际上执行起来却非常困难，原因非常简单，只有极少数“超人”才能够有长期坚持记好日记的自律能力。 你如果强制员工记日记，时间一长，抵触心理就来了，敷衍你太简单了，记还不如不记。 可是，你如果不强制，这件事听起来就像是在做梦。 怎么办？ 感到无能为力。 原因在哪？ 就在于知识工作者所具有的这个特殊性。你不能束缚他的手脚，可你又很难掌控他的心。 如果你只考虑到了实现某件事之后的效果会有多好，但你不考虑知识工作者的特殊性，不考虑你如何才能在实际中实现这个“某件事”，那么，你的管理就很难“落地”。 这是管理难以“落地”的第一个客观原因。 目前管理界流行一种模式，很多企业家都想把自己的公司当成一个机器，修理并安装好各个部件，让整个机器顺利的运转起来，这样老板是非常轻松的，投入多少，能够产出多少，非常好控制。在西方和日本，这种模式有成功案例，但在中国非常困难，原因非常简单：中国人的特殊性，你千万不要把中国人当机器部件看待，更不能把中国人当机器部件来管理。 有个很经典的实验：擦桌子。 当我们的老板，叫一个日本人：“山本，来，把这个桌子擦6遍。” “是！” 一遍，两遍，三遍，四遍，五遍，六遍。 一遍比一遍认真，非常干净。 当我们老板叫一个中国人时：“小李，来，把这个桌子擦6遍。” “好的，*总。” 一遍，两遍，三遍…… 到第四遍的时候，“已经擦干净了，*总。” “几遍了？” “三遍。已经很干净了。” “哦，还差三遍，继续。” 这个时候，小李的动作会明显的慢下来。心里就会想了，“老板昨天是不是和老婆吵架了呀？” 接下来，小李当然不会表现出自己的不乐意，也不会表现出心里对老板的不满和猜测。于是，手中的活就快了，四、五、六遍，不到一分钟，就能把剩下的三遍擦完，但效果可想而知。 讲到这，很多人可能会认为中国人不如日本人，但我想谈的却是另一个问题。同样是擦桌子，再换一种说法，效果会完全不一样。 如果一开始叫小李的时候，老板是这么跟他说的：“小李，麻烦你把这个桌子擦一下，晚上我们搞个庆功会，要用这个桌子来做饺子，辛苦啦，到时候你可得多吃点，多喝点呀。” “好的，老板，呵呵。” 虽然老板并没有向小李强调擦干净，而且要擦六遍，但小李可能会主动的一遍一遍的非常认真的擦6遍，甚至10遍。 这就是我想表达的一个大家都知道的，却非常难于实现的观点：管理一定要符合人性。 但人性却不是哪个人能够完全把握的。 如果你不能很好的把握住中国人的心，你很难真正调动中国人的积极性，很难让设计完美的过程得以真正的执行。 这就是中国人的特殊性。 如果你的管理思想在美国、日本得以实现，并取得了骄人的成绩，你照搬到中国来，很可能就会出问题。你必须做到让中国人在整个过程中都“愿意干”，否则结果就一定不是你想象的，你预计的那个结果。 但是，如何让中国人在整个过程中都“愿意干”？如何认识和把握人性？ 这是管理思想很难“落地”的第二个客观原因。 管理界有一个流行已久的原理，叫木桶原理，大致意思是管理中决定效益的不是团队中最强的成员，而是最弱的成员，所以，我们要想办法把最短的那块木板加长，就能实现更大的效益。 如果单从员工的技能本身来讲，这个原理是有道理的。但问题是，在一个团队中，影响我们整体效益的往往并不是哪些技能最差的成员，相反，很多时候却是团队中公认的技能较强的那些成员，为什么？这样我们又该怎么去补呢？ 在中国，这种木桶原理不能简单的照搬。决定成员“长”或“短”的因素很多，个人技能反而是比较次要的，而更多的是人的“心”。补技能，有困难，但还是看得见的，掌控得到的，可是，补“心”，怎么补？而且，技能的“长短”在一定时段里是相对稳定的，可人的“心”时时都在变，刚才他短，不一会就会变成另一个人短。如何“补”得来？ 这只是管理界的一个原理，我们还有很多非常好的管理思想同样是把目光放在了个体的改变和成长上，通过多数的个体的改变和成长，来实现整体的成长和改变，从而达到我们管理的目的，实现我们的效益。这些管理思想本身是非常棒的，很多方法如果真的能够实现其效果是非常强大的。但问题也恰恰就在这，我们该如何“落地”，如何真正实现这些好的方法，好的法则呢？ 大家都知道，改变一个人是非常困难的，尤其是人的性格、思想、意识等等。而偏偏这些很难改变的因素在现实中对我们的管理起到非常大的作用。 毛主席说过一句话：“我们不能改变一个人的思想，只能改变一个人的行为。”而且，改变一个人的行为，刚开始，只改变一小部分，相对而言是比较容易的，但要想长期并大量的改变一个人的行为同样是非常困难的。 就个体而言，通过改变个体的一小部分行为，对我们管理带来的改进几乎是微乎其微，很难产生我们希望的效果。但是我们又很难把个体行为大部分进行长期的改变，至少达到我们想要的那个程度，是非常困难的，而且与我们投入的成本相比是非常不划算的。 怎么办？ 这就是管理很难“落地”的第三个客观原因。 就前文提到的管理对象上的三个客观原因，其根源都指向了我们都很熟悉的：管理必须符合人性。 要想真正掌控知识工作者的过程，必须采用符合人性的方法，否则很容易引起反抗，反而适得其反。 而中国人的特殊性更是直接强调了中国人的人性，如何认识中国人的人性，如何把握中国人的人性？ 改变个体而产生效益的困难性，归结到一点，依然是人性。 所以，归结为一点，管理必须符合人性。 然而，“管理必须符合人性”，这句话讲起来很容易，做起来却很难。如果我们把问题仅仅归结到这句话上，对我们管理实战来讲，反而显得异常的空洞和飘渺。最实在的问题是，我们到底该如何让管理符合人性呢？ 人性，从大方向上来讲，几乎人人都能把握。可问题就在这，管理中人人都在讲人性，人人都觉得把握了人性的大方向，却总是解决不了组织现实的问题。原因很简单，真正要把握住管理中的人性，光把握大方向是不够的，人性恰恰表现在管理的细节中，而评判管理是否真正符合人性的标准决不仅仅在大方向上，更重要的在于管理的这些细节中各种“度”把握。即使我们的大方向是正确的，只要我们管理中某个关键性细节的“度”偏弱或者过度，都会直接导致管理人性化的效果，甚至直接激起人性的反抗，导致管理整体的推行受阻或失败。 那么，究竟该如何把握管理中的人性，如何才能真正让管理符合人性，如何让管理思想真正“落地”呢？ 这些问题，就是本书的核心话题。 而管理思想很难“落地”的第一个核心障碍就是：管理必须符合人性，而人性却很难把握。 责编：李华星  微信扫一扫实时了解行业动态 |
 管理思想“落地”研讨rss订阅“管理思想如何‘落地’”课程讲师，现任北京中加工商学院MBA课程讲师；清华大学总裁班特约讲师；人民大学总裁班特约讲师；四川大学总裁班特约讲师；西北工业大学总裁班 特约讲师；用友致远总裁研讨会专题讲师，咨询顾问。 |
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