[原创]家族化管理向职业化转型（发表于《财经界.管理学家》2007年5月）

家族企业在创业阶段以及成长初期，家族化管理能够促进企业的发展。但企业成长到一定阶段，必定面临着由家族化管理向职业化管理的转型，否则，企业就可能很快进入衰退阶段。泰乐食品公司的成长历程就是典型的家族企业的生命历程。

　　首先，家族企业要实现从家族化管理向职业化管理转型，必须进行治理结构的转型。建立完善的治理组织结构和治理机制；明确所有者、经营管理者的职责、权限、激励与约束机制；实现所有权、经营权的分离。

　　泰乐食品公司随着经营规模的扩大，市场竞争越来越激烈，参与公司经营管理的家族人员的素质已经不能满足企业成长的需求，产品利润已大不如前。正是源于家族化管理导致企业不能在激烈的市场竞争中迅速调整经营战略，建立适应市场发展的产品和业务系列，使企业难于在竞争中获得主动。虽然作为企业所有者的王立也明白企业需要更科学的管理和高水平的领导者，但是却不知道引入高级职业经理人的同时，需要建立一套完善的机制，以便职业经理人能够有效地发挥其能力和作用。

　　因此，泰乐食品公司只是招聘了曾在国有企业做出过成绩的李明俊代替自己担任CEO，但并没有调整企业的治理结构，也没有建立相应的激励与约束机制。

　　第二，作为担任CEO的职业经理人李明俊犯了我国一般企业CEO常犯的错误—越权。

　　李明俊到任以后没有去建立权、责、利明确的企业组织结构和管理制度，也没有去分析造成产品利润下滑的关键因素，而是急于具体的营销业务活动。而且越俎代庖地直接完成了本应是负责营销的副总经理李琦做的工作，不注意发挥那些既是高管又是股东的其他高级管理者的积极性和主动性，造成这些本就有观望心态的家族管理者的不满。

　　第三，作为职业经理人，李明俊应该充分了解自己所担任职位的指挥与汇报机制和决策的权限，应当清楚作为企业CEO的关键角色是协调、沟通。然而，李明俊在重大经营决策时向上越权，本应向董事长王立汇报或与其进行沟通的却擅自决定，从而失去作为所有者和委托人王立的信任。

　　企业的重大经营活动不是一两个人，也不是一两个部门能够完成的，需要调动企业全员的积极性和相当的资源。然而，李明俊在实施其市场营销策略时，很多部门的领导对于其下达的指示从未及时完成过，总是一拖再拖。更有甚者，跟本不把其放在眼里，故意跟他打对台。说明李明俊在实施其市场渠道部署时，不仅没有充分发挥和调动负责营销的副总经理李琦的积极性，更没有与其他部门进行有效沟通，协调各部门的行动和资源。

　　其实，家族企业的CEO由谁来做都是可以的，关键在于企业应当由创业期的家族化管理转型为职业化管理，建立健全的公司治理结构和治理机制。

　　首先，建立健全的股东会、董事会、监事会和管理层的组织架构。那些企业经营管理知识缺乏、能力一般的创业者或曾经参与企业经营的家族成员逐步从经营管理层退出，作为企业股东，主要行使股东权即经营管理者选择权、投资收益权和特别重大的经营决策的集体决定权，以及对经营管理者是否合规履行职务的监督权。企业的经营管理权则委托有足够的经营管理知识和能力的职业经理人行使。并明确划分股东会、董事会、监事会、管理者的权力和责任，制定健全的激励和约束制度，做到权力、责任、利益的匹配。

　　其次，建立健全的企业组织结构。根据企业发展的需要建立相应的管理组织机构，并明确从CEO到具体的执行层面员工的各个岗位的职责、权限。设计适用的绩效管理与考核制度和相应的激励制度。

　　无论是所有者还是管理者，决策自主权配置是企业治理结构的基础，只有明晰自主权配置才能建立企业管理所必需的问责制度、监督机制和激励机制。

　　管理自主权配置的核心内容就是各种管理决策权的逐层授予，CEO和管理层只抓全局性的、重大的决策，各种功能管理领域的决策交给相关管理人员。这样既克服独裁式决策的弱点，又可克服“集体”决策的低效和问责制难以推行等缺陷。

　　第三，无论是CEO，还是执行层面的员工，应当真正做到在其位谋其政，不越权，不推诿，正确履行组织赋予的权力和责任。

　　管理自主权意味着管理者在其职权范围内享有毫无争议的自主行动空间。尽管此自主权是由CEO授予的，但一旦做出承诺便是一种心理契约，双方就应该遵守，并承担因违约而产生的后果。如果下属管理者运用自主权做出失误的决策，则按问责制追究责任。如果CEO不尊重下属的自主决策，在其决策过程中横加干预，是对已构建体制的破坏，违背自己已做出的承诺。按照规范治理的要求，CEO的过问插手都要在问责和监督制度的框架内进行，不是任何时间和工作环节都可随时过问插手的。