 | |  | | | 家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老，是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30％的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2／3的企业能够传到第三代，后者中大约13％的企业能够传出第三代。而中国家族私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多。其原因何在？家族企业的可持续发展之路又在何方？探索这些问题对我国以家族企业为主的民营企业的发展有着重要的现实意义。详细内容>>>
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从5万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了20年的发展。可以说这20年走得是顺利的，而这种顺利正是因为正泰集团总裁南存辉这位立足于民族企业、放眼世界的企业家具有战略眼光，不断创新———变家族企业为企业家族。 正泰设立之初，南氏家族中人参与了股份，而成为集团公司后，正泰集团股东一下子增加到数十个，南存辉个人股权被稀释至40%左右。南存辉看到，家族企业的一个致命弱点就是无法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。详细内容>>> |
| | 无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。 详细内容>>> |
IT家族企业“族谱” 【父子兵】
典型代表：李嘉诚&李泽钜 李泽楷
典型公司：和记黄埔、电盈 | | 【兄弟连】
典型代表：张向东&张向宁
典型公司：万网
|  | |  | | 曾经专门着人研究过李嘉诚的经营之道，这足见“李超人”对于后来的创业者们的影响和他的商业经历在人们心目中的典范作用。“李超人”的成功，更有两个儿子的非凡成就为之增光添彩，无论是长子李泽钜对“长实”的成功运营，还是次子李泽楷另辟蹊径在高科技领域打拼出一片自己的江山，都继续扩充着李嘉诚商业帝国的版图。 | | 张向东、张向宁兄弟于1996年共同发起创立创联公司(万网前身)，带领创联从几个人的小公司，发展到坐拥千万美元净资产的中国e网络体系的缔造者和企业电子商务应用的第一平台。1998年底张向宁推出影响深远的"中国万网"（www.net.cn）计划，催生了中国的网站平台服务行业。 |
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家族企业的未来守护：家族宪法 | | 目前改革开放初期创立的众多家族企业都面临着严峻的接班人选择问题，而中国人的“未知生，焉知死”的传统，使得众多企业家在没有特殊情况的时候，一般不太习惯提前立好遗嘱。这对中国家族企业的传承来说，确实是一个额外的不稳定因素。而众多突遭变故的家族企业往往在传承之际，需要依靠当地政府或者家族内部“族长”的力量保持企业的平稳过渡。 详细内容>>> |
 施振荣：突破家族企业发展瓶颈的方式是换脑
| | 方舟李德磊：独断专制 李氏家族占据高管席 | .jpg) | - 在突破家族企业发展瓶颈中，一个重要的方法就是换脑。
| | “我在创业之初就没有把宏基当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营。”施振荣表示，“家族企业不是坏事，企业要发展，但家族企业如果历练不足，第二代不适合接班，应该授权职业经理人，自己则退到投资人角度，同时让职业经理人持有股份。” |
| |  | - 以“说不做就不做”回报企业客户。
- 李氏家族占据高管席
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| 【家族背景】从中芯微(“方舟科技”前身)成立之初，李德磊的弟弟李德晶、弟媳张雅军就分别持有35%的股份。到2005年2月，方舟科技调整了董事会，李家3人——包括李德磊、其弟李德晶、妻兄王小苏，占据了3个高管席位。 |
| | | | | | | | | 台湾IT教父、宏基集团前董事长施振荣 | | 方舟科技董事长兼总裁李德磊 |
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| | | | 【概念】企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。
【历史】中国的家族企业可谓是源远流长，最早可以追溯到春秋吴越时的范蠡。他协助越王勾践灭了吴国之后，“乘扁舟浮于江湖”，与儿子一起经商，成为巨商，史称“陶朱公”。 >>中国家族企业透视 |
| | | 家族式企业的三大弊端 | 弊端之一：组织机制障碍
随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
弊端之二：人力资源的限制
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
弊端之三：不科学的决策程序导致失误
决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
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| | | | 翻开世界上著名企业的发展史，几乎就是一部部家族企业的发展史，家族企业在现代发达国家非常普遍。
－在美国家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40％；
－在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以看作是家族企业；
－世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来，如强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、迪斯尼等。 |
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家族企业历史回顾 | 1、第一阶段：1978年——1992年
1978年，全国14万城镇个体工商业者以家庭为单位的经营迈出了中国家族企业发展的第一步。一批进不了体制内企事业单位的城镇个体户和农村专业户，开始自谋出路，在求生中敲开了一扇致富之门。
2、第二阶段：1992年——1997年
1992年，邓小平南方谈话发表；同年，中国十四大召开，家族企业进入了高速发展时期。
3、第三阶段：1997年至今
1997年，中共十五大把民营经济确定为国民经济的“重要组成部分”，家族企业进入理性发展的时期。这一时期家族企业的特点，一是开始实施产业多元化和国际化。二是开始进行创新产权制度和管理制度和探索。也是在这一时期中国出现了：希望家族四兄弟以知识改变命运 、、、、、、 详细内容>>> |
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