格兰仕放下“屠刀”

　　究竟是什么让格兰仕的态度有了180度的大转弯？格兰仕为什么要放弃自己的成功法宝——价格战？

　　制造道路走到尽头？

　　2005年格兰仕的业绩依然显赫:2005年格兰仕集团全年销售收入160亿元，同比增长23%；其中微波炉全球销量突破2000万台，同比增长11%，占有全球近五成市场份额，国内市场七成份额，在行业内一枝独秀。截至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

　　格兰仕取得的成绩可以说在中国的制造企业中无人能出其右，但是辉煌背后，格兰仕却深知其有着致命的软肋。早在1998年格兰仕就成为了全球微波炉的老大，然而得到全球第一的格兰仕并未因此摆脱危机：企业的销量不断上升，但是利润并不高。

　　作为中国制造最典型代表的格兰仕遇到的困境，也是中国家电行业的一个通病。由于缺乏核心技术和自我配套等竞争资源，许多中国家电企业在质量、产品创新上不求超越，表面上看似成为外国公司的“世界工厂”，实质上只是世界家电产业链上的一个“加工厂”而已——通过对照或模仿跨国公司的设计，并采用对方的技术，把从上游采购回来的原材料、半成品等制成成品，使之达到下单客户规定的要求。由于硬件上的“核心技术缺失”，中国的家电制造企业吃尽苦头：DVD的巨额专利费用、平板电视的概念混战、国产手机的贴牌生产，以及殃及整个家电行业、旷日持久的价格大战，都是因为中国企业缺乏核心技术、技术储备不足造成的。

　　抛去技术方面的问题，格兰仕也逐渐开始感觉到自己过去依赖的主要成功优势——劳动力成本优势也在逐渐丧失，而且可能瞬间变成障碍。

　　一方面，由于是简单的劳动力资源优势，因为自身劳动力优势的弱化、本土及东南亚同行竞争力的提升，随时可能被剥夺。

　　另一方面，中国制造以低成本在全球取胜的一个很重要的原因就是中国劳动力成本的低廉。这种徘徊于低端的“制造”面对来自欧美等国家的反倾销、技术壁垒、绿色环保等壁垒，目前欧美等国家正着手进行推广的一个新的国际贸易标准——SA8000社会责任标准认证对中国制造又将是一个致命的打击。

　　SA8000是针对企业工人权益与待遇低下等情况而设定的。要想达到这个标准，企业就必须减少工人工作时间、提高工资待遇、改善工作生活环境。假如欧美国家要求中国产品出口必须严格执行SA8000标准，那么中国企业的竞争力又将何在？绝大多数中国制造企业包括格兰仕在内都很难达到这个水平。

　　怎么才能走出“中国制造”的困境是格兰仕必须解决的生存问题。

　　从产品创新开始

　　“危机，就在我们的身边。”在格兰仕的企业文化手册中的这句话，很明了地传达出了格兰仕的清醒和远虑。格兰仕集团CEO梁昭贤清楚，在全球范围内格兰仕还只不过是一个中小型企业，目前所处的优势是暂时的、动态的，要保持持续领先，就必须不断创造出新的竞争力。在格兰仕进入微波炉行业初期，各项核心技术牢牢掌控在外国人手中，格兰仕只能通过卖力气赚点小头，格兰仕清楚长此下去就是给外国人打工，迟早要“累死”。

　　为“把命运掌握在自己的手中”，1997年，格兰仕几乎用光了全年的利润在美国成立了微波炉研究中心，默默开始了磁控管研发，并在美国组建研发中心，大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。

　　三年后，致力于智能化、新材料开发和应用的格兰仕美国研究中心研制出“黑金刚”系列微波炉，一股“黑旋风”由北美迅速席卷全球。因为数十年不变的白色外观，微波炉一向被列为“白色家电”，黑金刚打破传统，大胆地采用不锈钢黑色面板和大屏幕视窗，这种全新的产品令格兰仕的企业形象大为提升。

　　格兰仕CEO梁昭贤认为，家电制造业需要时时刻刻努力从生产和技术模式上突破，只有不断供应超越客户期望的产品和服务，才能保证企业恒久的竞争力。制造业的垂直分工是产业价值链的分工，可以粗略地将产业价值的创造活动分为四大环节：研发、生产、销售和服务。在全球化竞争格局中，创新，包括技术创新、产品创新、营销创新、管理创新等，是中国的制造型企业掌控话语权的主要命题。

　　自2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，到目前总投入超过了1.5亿美元，这对于低价、微利的格兰仕来说不亚于是投入血本。

　　付出总有收获，2001年，喜讯从格兰仕美国研究中心传出：世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉问世了。这个产品的诞生，标志着格兰仕从模仿、跟随、市场领先实现了全面领跑。

　　近年来，格兰仕微波炉已经走过了技术的引进、吸收阶段，全面掌控核心技术和核心部件的制造能力。技术上的进步，使格兰仕微波炉的竞争力不断加强。十年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品。

　　不仅如此，格兰仕还树立起了优质专业、善于创新的企业效应。格兰仕力争代表的是“全球名牌微波炉制造中心”，合作的跨国品牌数量、全球市场占有份额及专利技术、产品量都极为迅速地增长着，现在格兰仕已经拥有了1000多项微波炉专利。一个舍得投入新技术研发、敢于自我超越的中国家电企业给欧美一流的电器主流渠道商留下了深刻印象。2004年9月，家乐福全球资源计划总监乔·佐迪积克到访格兰仕时就公开表示，格兰仕在生产管理、产品质量、产品创新等方面，都是家乐福全球营销值得优先考虑的战略合作伙伴。

　　不能只打价格战

　　产品创新使格兰仕逐渐摆脱了技术上受制于人的困境，同时也逐渐影响到了格兰仕企业战略。过去在没有技术的情况下，格兰仕竞争优势就是规模和成本，竞争手段也只有一种价格战。随着在产品创新上的成功，格兰仕已经开始意识到以牺牲利润为代价的价格战不能一直打下去。

　　格兰仕将今年年会的主题定在“和谐共盈，创新经营”有两层意思。

　　一个是强调竞合，而不是你死我活的“窝里斗”。中国企业向来“竞合意识缺失”，在中国彩电反倾销案上体现得最为充分。由于中国家电企业缺乏竞合意识，中国彩电反倾销案至今没有一件是以胜诉告终，不是集体不应诉就是只有少数企业苦苦支撑。以往空调业的真假变频之争、彩电业的数字高清技术之争等，不仅是核心技术缺失的因由，也是竞合意识缺位的结果。

　　梁昭贤认为市场不是一个摔跤场，不是你死我活;而是一片果园，没有任何一家企业有能力单靠自己种植和收获，只有与同行同种同收，才能让果园更繁荣，收获更多更大的果实。

　　另一方面，格兰仕认识到仅有产品创新是不够的，需要围绕产品创新进行相关的营销、管理、渠道、品牌方面的经营创新。“以前格兰仕是一卡车一卡车地卖货，而今考虑的是如何把一件件产品卖出去。目前格兰仕要把市场耕深做透，以服务顾客为核心，把市场的容量充分做大。从锁定机会到锁定顾客。”格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟表示。

　　确实，以格兰仕微波炉惊人的市场占有率，抢夺对手市场份额的意义已经不大，要增加市场销售只能自己做大市场蛋糕。特别是“西班牙烧鞋”事件之后，格兰仕开始关注这方面的转变。

　　格兰仕微波炉销售公司总经理韩伟认为，今后的市场竞争不仅是产品性价比比拼，更关键的是要看企业的组织竞争力。在欧美体系的商业业态中，人们是按标准、按规则办事，整个组织呈有序高效的运营，而国内企业大多数随意性大，无标准、无规则的事还比较多，整个产业系统尚缺乏有效组织。而在制造系统的产品力、研发力、管理力，销售系统的营销力、服务力等整个产业链中，最核心的就是要将各种经营要素整合起来，形成系统竞争力。

　　目前格兰仕的产品力、研发力、制造力都占有一定的比较优势，在新年度的工作中，格兰仕将特别要强调营销服务水平，要靠强有力的组织系统来推进服务水平提高，帮助消费者更科学合理地用好微波炉，带动上下游的商业合作伙伴发掘更大的市场空间。

　　同时，为了避免国外反垄断等贸易政策、法规的限制，2000年开始，格兰仕战略性地收缩自有品牌市场占有率，到2004年，格兰仕微波炉自有品牌与跨国品牌的比例由峰期的2:3下降为2:5。

　　在2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大的组织架构变革，实现了格兰仕“大象变身”，从最初的一分为六，到现在进一步裂变为14家子公司，二办三中心，为集团公司从直接管理向间接管理、从集权管理向分权管理，从小公司做大到大公司做小构建了规范化的平台。

　　梁昭贤给格兰仕制定的目标是不仅要做世界500强企业，更做500年的企业，这些都有赖于技术和新品开发、生产、管理、营销甚至品牌等方面的持续创新力。梁昭贤认为要达到这个目标，格兰仕必须从“中国制造”走向“世界创造”，格兰仕还有很长的路要走。

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