帕玛拉特：乳业巨头破产的启示

        2003年12月下旬，人们正在欢欢喜喜地准备迎接一年一度的圣诞节，食品巨人帕玛拉特（Parmalat）公司却没有丝毫的节日喜庆。

　　帕马拉特是典型的意大利家族式企业集团，在全球30个国家开展业务，共拥有3.6万余名雇员，年收入超过75亿欧元，并一度被视为意大利北部成功企业的代表。一周前，帕马拉特还是意大利最大的乳品巨头，转眼之间，爆炸新闻接二连三：其资产负债表出现了143亿欧元的黑洞；公司提出破产保护申请；帕马拉特股票急剧波动直至最终停牌；司法、财政机构迅速介入；债权人公开宣布追讨投资；创始人兼公司董事长卡利斯托•坦齐锒铛入狱……

        短短2周多时间，号称牛奶帝国的帕马拉特就终结了它的神话。

　　创新经营，一飞冲天

　　1961年4月15日，刚满22岁的卡利斯托•坦齐继承了祖父创建的冷冻食品公司。当时，坦氏家族在当地已经有一定名望，但年轻的坦齐并没有满足现状，决心要扩展一个新的产品领域，打造出独具特色的品牌。不久，他意识到，牛奶是未来食品行业最具发展潜力的产品。便在克雷齐奥镇建立了小型灭菌厂，向临近的帕尔马及周边地区供应鲜奶。

　　当时，要想在意大利牛奶行业做出名堂绝非易事，因为政府对国有牛奶企业在热那亚、佛罗伦萨及罗马地区全脂牛奶的销售实行法律保护，但帕马拉特通过挨家挨户送货上门的销售方式，赢得了消费者的青睐。

　　帕马拉特在牛奶行业真正引起革命，则是将牛奶作为健康食品。1965年，帕马拉特开始销售经鉴定具有抗肺结核免疫作用的维他命C牛奶，这种不断创新的精神使其将竞争对手一个个甩在了后面。

　　帕马拉特公司迅速成功的另一个原因，则在于其对外包装的不断改进。1963年，在瑞典的Tetra Pak纸盒包装技术的影响下，牛奶业获得了新的发展机遇。这种新式瑞典硬纸盒与原来的牛奶瓶相比，可以随意变形，更卫生，有利于保护牛奶不受光化作用，并可以将存放时间延长3天。同时，还可以在硬纸盒的外壳上印上生产厂家的名称，使生产“品牌牛奶”成为可能。帕马拉特公司是意大利第一家使用硬纸盒包装生产牛奶的公司。从那时起，“Parmalat”品牌 就出现在牛奶盒上。

　　1965年，瑞典人发明了一种超热处理牛奶技术，使牛奶可保存6个月，不需要经过冷冻贮存就可以完整地储藏其营养成分。1966年，帕马拉特采用了这种技术，这种新的牛奶食品刚投入市场。效果就立竿见影，帕马拉特逐渐发展成为世界上最大的超热处理牛奶制造商。

　　1970年，帕马拉特的营业额超过了300万欧元。1973年，国有牛奶公司在意大利牛奶市场的垄断局面宣告结束，帕马拉特占据了明显的市场优势。由于牛奶销售新立法的出台，帕马拉特的产品开始在意大利所有的食品店销售，该公司逐渐成为意大利国家级的大型公司。

　　帕马拉特对品牌的宣传非常重视。从上世纪80年代开始，帕玛拉特集团赞助并逐渐控股意大利帕尔马AC俱乐部，坦齐出任俱乐部主席。在他的出色经营下，帕尔马由一支默默无闻的球队一跃进入意甲，并夺得多项重大赛事冠军帕玛拉特牛奶品牌也随着球赛的盛大转播而销售到世界各地，并一度被誉为“冠军牛奶”。

　　20世纪80年代初，帕马拉特开始采取多元化战略，通过改进产品质量和服务，扩大了其奶酪、甜点、黄油与长保质期白糖在世界市场上的销售。另外，他们还开始销售“Punto体形监测” 系列牛奶。“Punto” 牌牛奶产品一经上市，就受到关心身材与节食的消费者的青睐。在一些人眼里，帕马拉特总能从不同阶层人的需要出发开发新产品，并能在人们遗弃的领域打开新市场。

　　帕马拉特的海外扩张始于1974年。他们首先在巴西开展业务。1975年，开始进军法国和德国。1982年，打入美国市场。为了实现市场全球化，帕马拉特于1990年在米兰证券交易所上市，企业实力大大加强。仅1993年一年，帕马拉特就进行了17次收购，不仅加强了其在意大利和巴西市场的地位，还鼓舞了在美国市场的竞争士气,并开始向东欧扩张。世纪之交，帕马拉特已经在全球30个国家建立了分公司。

　　到2002年，帕马拉特集团拥有36356名员工，营业额高达76亿欧元。2002年全球知名商标特许权调查中，帕马拉特在最有名的23个世界食品品牌中名列第二。

　　虚假繁荣，神话破灭

　　自1974年进入巴西以来，帕玛拉特就不断在世界各地进行疯狂的并购与扩张。但是，随着巨人征服脚步的快速迈进，由于其傲慢与偏见，以及水土不服，被征服的市场开始出现问题。帕马拉特败走中国就是一个很好的例证。

　　1995年帕玛拉特进入天津市场，因经营管理方面的问题，经营状况一直不佳。1998年10月成立的帕玛拉特天津乳品公司上海分公司，在不到5年的时间里就换了5位总经理。一位帕玛拉特中国公司的前市场部高级管理人员说：“这有点像种水稻，刚抽穗就要把它割下来，可能吗？折腾来折腾去，到头来什么都没有。”2001年10月，帕玛拉特与南京方面合资组建公司，总投资高达1500万美元。但不到一年时间，因其管理团队因不熟悉中国的市场营销，没有本土化的推广经验及准确的市场定位策略而不得不宣布退出南京，该合资公司由南京奶业集团全面接管。

　　帕玛拉特在中国市场的投资不但颗粒无收，而且血本无归。尽管类似的亏本经营在世界其它国家也有发生，但巨人的品牌与财力还足以支撑其发展。况且，帕马拉特在世界各地都拥有一批忠实的消费者，他们做梦也没有想到，这个曾在全球食品行业雄踞榜首长达10年之久的乳业帝国，却在2003年岁末，突然因财务问题“穿帮”而没有迎来新年的曙光。

　　2003年12月8日，负责帕玛拉特审计的德勤会计师事务所指出, 帕玛拉特有近5亿欧元现金已投入驻开曼群岛的一家鲜为人知的共有基金Epicurum中,因此它不能把这笔现金视为流动性资产。此后，帕玛拉特不得不承认面临财务危机, 同时承诺将在2周内从Epicurum基金中撤资。

　　出人意料的是，12月15日，坦齐宣布辞去帕马拉特公司董事长兼CEO职务。他将这个花了42年创立的家族公司的控制权，全部移交给在一周前作为顾问来到该公司，以治理“问题企业”著称的经理人安瑞克•邦迪负责处理。

　　12月18日，与帕玛拉特有业务关系的美洲银行称，未收到来自帕玛拉特公司旗下的博拉特财务公司的账目。帕玛拉特股价大幅跳水，其债券也跌至票面价格的45%。

　　12月19日，帕玛拉特股票被迫停牌。标准普尔将帕玛拉特的评级从“垃圾级”降至“无法履行责任”级别。同时，美洲银行宣布, 它并不持有帕玛拉特在当年9月份财务报表中所列出的40亿欧元现金，并证明帕玛拉特在该行账目的一封函件纯属伪造。公司债券跌至票面价格的25%-30%。

　　12月20日，帕玛拉特承认公司存在40亿欧元的巨大财务黑洞。但据12月21日英国《金融时报》报道，其财务漏洞估计超过70亿欧元，更加深了投资者的恐惧。

　　由于未能按时偿付一笔2周前到期的债券，帕玛拉特于12月24日向意大利工业部和帕尔马检察官办公室提出了申请破产保护。12月27日，获得了意大利法院的批准,同时，坦齐因涉嫌欺诈在米兰被捕。此后，该公司主要负责人及高级财务主管10余人陆续被拘押并接受调查。

　　2004年1月6日，授命收拾帕玛拉特破产局面的专家邦迪与帕玛拉特公司贷款银行举行会谈，试图挽救这家千疮百孔的企业。同日，帕玛拉特公司再遭指控。一家美国退休基金公司对帕玛拉特2位前高层管理人士及其财务、会计和法律顾问提起诉讼，指控他们合谋欺骗投资者。

　　2004年1月14日，坦齐承认自己从公司帐上向自己家庭的旅游业务转移6.2亿美元的事实。

　　2004年1月19日，帕尔马信贷银行董事会主席佛朗哥•戈雷里因涉嫌参与帕玛拉特公司金融欺诈案被警方逮捕，成为此次丑闻曝光以来被捕的首名银行界人士。2004年1月26日，帕玛拉特公司的审计表示，该公司欠下的债务已经高达143亿欧元。 同时，由普华永道会计事务所计算出的新财务数字显示，帕玛拉特公司上年度核心业务真实收入和实际营业额与该公司之前所声称的相差悬殊，而且比外界最悲观的估计还要糟糕。

　　假账欺诈，巨额黑洞

　　帕玛拉特事件发生后，其影响力波及世界各地。帕马拉特的经营表面上是一片繁荣景象，但背后早就潜伏着巨大的财务危机。在新任CEO邦迪走马上任后，他最先发现的一笔巨额资金的欺诈行为甚至可以追溯到大约10年前。紧接着，检查人员发现了帕玛拉特公司的巨额财务黑洞、金融欺诈、提供假文件、做假账以及卡利斯托•坦齐本人私吞公款等不法行为。

　　帕玛拉特在Epicurum基金中的投资被列入其子公司（Bonlat Finance）的资产名下，正是这家子公司称在美洲银行账户中拥有现金39.5亿欧元，但经银行证实，这笔钱根本就不存在。自从Bonlat在1999年成立以来，似乎使用的都是虚假账户。知情人士透露，在1999年以前，帕马拉特就已经利用其他海外公司来粉饰公司的流动性资产。帕玛拉特在10年来经营计划一片混乱，10多家在全球各地投资的子公司共欠下了约100亿欧元的债务。

　　人们也许会问：一家年实现75亿欧元销售额的全球乳业集团，为何会有巨额的债务和39亿欧元的流动性资产呢？有人认为，帕玛拉特似乎具有很机敏的能力，它通过快速收购提高利润和收入打消了市场疑虑。一些全球著名的银行，包括花旗集团、J.P.摩根公司和德意志银行，它们心甘情愿地构筑衍生交易，使帕马拉特这样的公司能够向海外转移资金和利用这种交易进行投机。

　　像安然公司一样，帕马拉特公司过于喜欢复杂的债务和衍生交易，经常使用包括它的某些子公司在内的复杂的海外机构进行关联交易。许多投资者和银行都难以理解它的资产负债表，也难以对它的债务情况进行准确评估。因此，由于帕马拉特公司的财务缺乏必要透明度，投资者无法把握股票的真实行情，结果蒙受巨大损失。

　　对于帕玛拉特破产事件，也许人们应该从中得到这样一个启示：尽管一个公司曾经拥有不断创新的进取精神、前景看好的强势品牌、幅员广阔的营销市场与数额颇丰的销售收入，但是一旦公司的高级管理层违背创业初衷，依靠有意设计财务谜局欺瞒投资者与信贷机构而获取暂时的利益，最终将会前功尽弃并遭到市场的无情惩罚与摒弃。

　　帕玛拉特，直译是来自帕尔玛城的牛奶，意大利最著名的品牌之一，创立于1961年4月15日，创立人Calisto Tanzi。1974年，帕玛拉特迈出了国际化的第一步，在巴西开始生产酸奶。后来帕玛拉特发展到生产并销售牛奶、酸奶酪、果汁、冰淇淋、蔬菜罐头以及烘烤食品等。做为全球第五大乳品企业，帕玛拉特在30个国家拥有近3.5万名雇员，年收入超过75亿欧元。2003年12月，受财务丑闻影响，帕玛拉特申请破产并获法院批准，随之进入2年的破产保护期，在此期间，帕玛拉特对整个公司进行改组。2004年8月2日，帕玛拉特在中国的工厂全线停产。

　　自从1995年意气风发进入中国市场，世界乳业巨头帕玛拉特（Parmalat ）先后在黑龙江、天津等地建立起乳品生产基地，2001年7月，帕玛拉特和南京奶业集团合作设立南京帕玛拉特乳品公司。

　　从帕玛拉特的一系列投资可以看出，其布局既包括了奶源丰富的北方省市，同时也囊括了目前为止国内市场消费量最高的三大区域。帕玛拉特利用这个战略布局开始雄心勃勃地征战中国。

　　自从2002年开始，帕玛拉特产品在南方市场的销售逐年下降，导致经营上进退两难，遭受了严重的亏损，亏损额达到1500万元，帕玛拉特陷入了中国市场的泥潭无法自拔。征战中国市场8年以后，帕玛拉特开始悄然引退。

　　尽管帕玛拉特称此次行为是“一次战略收缩”、“一种蓄势待发，可能发动第二轮的进攻”，但无可否认的是，帕玛拉特在中国液态奶市场的8年，已经遭遇到莫大的阻碍。深究其失败的背后不难发现，除去意大利总部的财务丑闻波及到中国市场外，帕玛拉特其实早就在中国播下了失败的种子。

　　直接投资代价高昂

　　当初帕玛拉特进入中国采取的是直接投资方式，1996年投资960万美元设立帕玛拉特肇东乳业公司，2001年投资850万美元设立南京帕玛拉特公司和天津帕玛拉特公司都是如此。这种直接投资的方式在帕玛拉特毫无市场基础的情况下不仅增加了资金占用，增加了管理难度，而且使得产能过低，这一直成为8年来挥之不去的阴影。

　　帕玛拉特肇东乳业公司就新增了7条生产线，产能达到每年4万吨，从1996年开始产能利用率就低得不堪回首，甚至低到“生产越多亏得越厉害”的程度，只好在2001年租给“伊利”。南京帕玛拉特更加惨不忍睹，年产6万吨的工厂开工率还不到20%。天津帕玛拉特公司的情况也好不到哪里去，在久经亏损之后只好干脆放弃液态奶，转产“具有纯正欧洲口味”的“冰风茶”和“西西里风郎红橙”。

　　实际上帕玛拉特如果采取并购的方式进入中国将更有可能获得成功。中国乳业的产业集中度相当低，全国一共有1500家乳制品企业，其中至少有1400家是中小企业挣扎于生死线之际，如果采取收购的方式，不仅可以降低投资风险（也许整个投资能下降一半），也可以利用被收购方的市场基础（如跨国公司一直企盼但无力触及的“上门送奶”网络），更能达到整合中国乳业的目的（类似于“华润”整合同样零散的啤酒行业）。同时与并购相比自己投资将显著地增加行业的供应水平，加剧原本就很严重的供求失衡状况，而收购则无此弊。收购还能够缩短切入市场的时间，而因为直接投资而使准备周期过长、运作时间太晚也是帕玛拉特失败的原因之一。

　　“配方补奶源”策略失误

　　跨国乳业公司在中国面临最大的问题就是奶源的问题，因为液态奶的质量、口感和保鲜期等众多产品因素都跟奶源有着直接的关系。然而如果说在上世纪80年代帕玛拉特进入中国不会面临严重的奶源问题的话，那么在90年代中后期帕玛拉特就面临奶源上无法逾越的障碍。因为“三元”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”、“均瑶”等国内知名乳品企业已经完成了奶源上的“跑马圈地”，优秀的奶源基地已经瓜分殆尽，帕玛拉特面临“无立锥之地，无隔宿之粮”的窘境。

　　百般无奈之际，帕玛拉特推出了以“配方补奶源”的策略。事实上帕玛拉特的确拥有世界领先的液态奶配方、工艺和生产线，和蒙牛永远强调“欢迎您到草原来”的奶源路线相比，帕玛拉特永远强调的是“独特的配方、精湛的工艺”。

　　然而令帕玛拉特大感沮丧的是消费者并不买账，其根源是液态奶面对的消费市场与奶粉大相径庭。奶粉消费者讲究“营养均衡”，所以非常关注配方，这也是国内市场的婴儿奶粉多系国际品牌的主要原因之一；而液态奶消费者更讲究“即时饮用”，所以更关注“新鲜”，几乎没有什么人意识到液态奶的配方之别。在这种市场特性下，帕玛拉特的“配方战”几乎成了“对牛弹琴”。

　　高端定位自缚手脚

　　和所有的跨国品牌一样，帕玛拉特采取了有意识地缩小竞争框架的策略：在市场定位上，帕玛拉特聚集于中国最富有的“长三角”地区（沪、宁、杭及苏南区域）；在人群定位上，帕玛拉特聚焦于白领等中高阶层消费者；在产品定位上，帕玛拉特集中于“屋顶盒”等中高端产品。不可否认的是，这一策略在其进入早期发挥过积极的效果，这主要是由于市场的空白，1999年帕玛拉特利用“利乐枕”进入上海高端用户市场一度成为龙头老大。

　　然而随着时间的流逝、市场的演进，帕玛拉特的“高端策略”越发暴露出其脆弱的一面。随着国内厂商的追赶，“利乐枕”之类的产品已经是司空见惯毫不出奇，产品的同质化使得高端定位越来越难以维持。

　　更为严重的是，随着市场的逐步渗透以及牛奶饮用习惯的渐渐普及，牛奶已经成为最“快速”的消费品之一，而我们知道快速消费品的流转速度越快则品牌定位于高端就会越发艰难，像同为快速消费品的可乐领域,即便是作为强势品牌的可口可乐也不可能去定位“高端市场”，又何况是乳业新军的帕玛拉特。液态奶领域不可能存在“劳斯莱斯”，而这正是帕玛拉特没有战略性地理解产业结构的失误。

　　低价促销自毁形象

　　尽管帕玛拉特坚持高端路线，其产品的定价在市场初期也比较偏高，但随着液态奶市场竞争的不断加强，尤其是终端竞争的白热化，使帕玛拉特也不得不采取频繁的促销活动来应对，这使得其产品的实际价格发生较大的“缩水”，部分产品的价格甚至比一贯低价的蒙牛还要低。

　　这种价格运作不可避免地产生了两个认知不协调的问题：一个问题是帕玛拉特既然定位在“高端”，但价格又比“低端”还要低，这使得本来就很脆弱的“高端消费群”对帕玛拉特产生怀疑，从而导致顾客流失；第二个问题更为严重，那些并不经常去超市购买牛奶的“低阶消费群”，他们不知道帕玛拉特的“种种让利于消费者的实惠举措”，又慑于帕玛拉特的“高档”形象而避而远之。这样，两类人群反而一个也没有抓住，真可以说是“赔了夫人又折兵”。

　　产品原地踏步

　　“兵败”家庭市场是帕玛拉特中国历程上的典型一役。1999年，帕玛拉特凭借当时极为少见的“利乐枕”打入上海市场，并在很短的时间内成为第一品牌。然而其后多年，帕玛拉特的产品很少更新换代，尤其是对本世纪初最为显著的家庭饮用发展趋势甚至可以说是置若罔闻。家庭饮用市场的丧失不亚于帕玛拉特的一次“滑铁卢”，并由此影响到个人饮用市场的丧失。反过来我们可以看到竞争品牌伊利、蒙牛、光明，是如何精心地呵护自己的家庭市场的。

　　帕玛拉特也曾经将“家庭利乐枕”提上议事日程，但却缺少实质性的动作。究其原因，一是大公司普遍的组织臃肿和决策迟缓，导致对市场的反应迟钝；二是帕玛拉特渴望在老产品上榨取尽可能多的利润，不希望新产品来干扰或挤占；三是帕玛拉特认为自己所瞄准的“高端消费群”家庭化饮用趋势并不明显，帕玛拉特认为“家庭装”是卖给那些对于价格过分敏感的家庭主妇，是渴望随着容量上升而单价下降的“低阶人群”，帕玛拉特不屑于此。

　　通路单一

　　很多跨国品牌“水土不服”的典型症状之一，就是把超市当成唯一的通路，结果使得大量的国内竞争品牌从超市之外迅速成长起来，最后对超市进行“绝地大反攻”，挤占跨国品牌的市场份额，非常可乐的成功就是一个很好的例子。

　　作为跨国品牌的帕玛拉特也不例外。几年来，帕玛拉特一直忙于进入一家又一家的超市，设立一个又一个的堆头，坚持一场又一场的促销。而此时的光明、伊利等国内品牌，在进军超市的同时，不遗余力地开发社区通路，进行街头零售店的渗透、推进送奶上门服务网络，不断接近终端与消费者的距离。而此时的帕玛拉特几乎无暇顾及、无所作为，通路的单一使得帕玛拉特根本无法抵御拥有多元化通路的国内竞争对手的压力，结果自然是节节败退。

　　在使用经销商上面，帕玛拉特也犯了“左”倾扩大化毛病。帕玛拉特认为强烈的竞争需要企业自身与市场保持“近距离接触”，同时中国的经销商“水平素质太低”，所以帕玛拉特采取了自建通路的“单打独斗”路线。尤其是在大卖场，帕玛拉特几乎排除了任何经销商，全部是自己在亲力亲为。这种短渠道直接销售的模式不仅使得“分销”占据了大量精力、财力和物力，而且使得帕玛拉特对于超市之外的渠道覆盖力所不能及，是造成渠道单一的主因。

　　成本居高不下

　　如同许多外资公司一样，帕玛拉特的一个竞争劣势是其成本费用太高。帕玛拉特在中国的管理成本、工资成本一直居高不下，甚至导致生产销售越多，亏损越大。而本土企业在这些方面具有强劲的优势，在国内乳业三大巨头的冲击下，帕玛拉特几乎难以支持。

　　从2002年初开始，帕玛拉特南京合资公司旗下的产品在上海、南京的销售一落千丈，企业陷入进退两难的窘境，每年的亏损额都高达近1000万，而帕玛拉特在南京的十几个管理人员每年的人均年薪却依然高达数百万。过高的成本降低了帕玛拉特的市场竞争力，加速了其衰退的步伐。

　　高管频繁更迭

　　帕玛拉特中国公司在人事安排上的失误主要体现于两点：一是高层人员更迭频繁；二是用人不当。比如1998年10月成立的帕玛拉特（天津）乳品公司上海分公司，到2003年时已经换了5位经理，平均一年换一个。而帕玛拉特中国区的总经理，在不到10年时间内，也频繁更换了4任。

　　2002年，60岁的帕玛拉特中国公司总经理颜绍瑾，被帕玛拉特亚太区总部以到了退休年龄为由更换，曾经负责帕玛拉特南京公司筹建的Alan接替颜绍瑾。据帕玛拉特中国公司内部人员介绍，颜绍瑾在生产、财务、销售部门都有工作背景，很有个人魅力，他曾经和员工一起向亚太区总裁争取增加在中国的市场投入，但是显然他并不能影响到亚太区总裁Alberto的最终决策，最后落得提前出局的结果。

　　生产管理背景而非市场背景出身的总经理Alan，最明显的特点就是强调控制成本，喜欢用计算器要求各个部门严格控制预算。在Alan担任南京外方经理期间，为控制产品成本，Alan甚至忽视对乳制品的口感改良。无法想像，一个成天拿着计算器在办公室计算理论收益，然后用计算出的数字来要求市场部严格控制投入，要求销售部达到理论收益，却很少去市场亲自了解实际情况的领导者，不会出现决策失误。

　　Alan上任后，决定在北京找一个总批发商，来代理销售帕玛拉特的产品。最后的入选者不是有实力的老牌食品批发公司，而是一家做速冻饺子的公司，在乳制品销售上缺乏经验，帕玛拉特在北京市场的销售业绩在短时间内下滑至少50％。没过多久，市场不佳又导致了Alan被“调整”的命运。Alan离开了中国，北京地区的经销权也重新被收回。

　　市场推广有心无力

　　帕玛拉特市场费用的审批程序复杂而周折，这是一直困扰其中国公司的问题。中国总部每年都要打报告，希望增加市场费用的预算，中国总部报到亚太总部，亚太总部若批准，才有可能报到意大利总部。但事实上关于增加市场费用的申请，从来没有被通过。

　　与高管理成本、工资成本相比，帕玛拉特在市场推广上的成本投入非常节俭。与国内乳品强劲的宣传攻势相比，帕玛拉特基本不做媒体广告，只在超市搞单一的捆绑促销。这种貌似节俭市场费用的方法使得帕玛拉特的知名度远远低于本土品牌，直接导致了帕玛拉特在市场推广时的有心无力。

　　帕玛拉特的品质或许确实过硬，但可以让消费者在最短的时间内，实实在在感受到帕玛拉特产品“高品质”的一个最便捷的方法，就是通过媒体广告等多种方式进行传播。对帕玛拉特中国各地分公司来说，打广告简直就是“奢求”——因为没有这笔钱的预算。

　　帕玛拉特在上海做利乐枕产品时，完全就是靠人员推广。市场部的人员去跟终端谈判，做一些形象、堆头等，影响范围都比较小。帕玛拉特上海分公司的一位前管理人员举了个例子，当时上海分公司可以支配的市场费用大约是上海市场销售额的5％，而帕玛拉特在上海做得最好时年销售额有4000万－5000万人民币，折算下来市场费用大概是250万。但是，这笔钱包括所有的费用——人员工资、卖场进场费等等，刨去这些后所剩无几。

　　帕马拉特在北京的市场费用也从来没有增长过，在北京真正的市场投入仅仅是竞争对手的十分之一，所以销售总量也一直得不到有效推进。

　　2003年12月，意大利帕玛拉特总部惊爆财务丑闻，总部的动荡不安不可避免地波及到了中国市场。2004年8月2日，帕玛拉特在中国的工厂全线停产，至此，帕玛拉特的中国之行画上了并不完满的一个休止符号。

来源：世界经理人

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