[原创]国有企业集团治理中存在的一些普遍问题

国有企业集团治理中存在的一些普遍问题

（1）战略——国有企业集团的困惑 

我们在与国有企业集团的高层管理者（包括董事、高管人员等）的交流中，当谈及企业（集团）的发展战略时，这些高级管理者往往会提到我们现在是中国第几、世界第几，我们的目标是成为世界500强，或者在500强中的位置上升多少位，在中国的多少强中上升多少位。这些国有企业（集团）总是将排名作为公司的战略目标。 

作为管理咨询顾问，我们都知道，企业的战略管理，需要建立一个完整的战略管理与评价体系。从公司治理与组织结构方面来说，从集团公司，到各个子公司，到各个层次公司的治理机关以及每个部门，要进行管理与控制的职能定位，职责的界定和划分，以及岗位设计。 

影响国有企业（集团）战略管理的根本原因在于它们都由国营企业转制而来，过去都隶属于中央部委或者地方行政机关，执行的是政府行政部门的计划和指令。因此，国有企业集团完善集团治理结构与机制是国有企业集团健康成长和发展的关键因素。

国有企业集团要设计有效的集团治理模式，首先要明确集团公司的价值所在，集团公司的战略目标到底是什么？集团公司到底可以为子公司提供哪些有价值的活动。在这个前提下才能确定集团的治理模式，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。 

（2）财务—全面预算体系缺失

在国有企业集团中常常会发生如下的财务问题：年营业收入100多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？ 

国有企业集团的老总感觉到处都存在问题，不知道从何下手才能够有效解决。而事实上，由于国有企业集团的成长路径所带来的固有问题，没有建立起有效的全面预算管理体系。所以，在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和可执行性，就可能实现上亿元的利润。 

尽管是预算每年初都在做，却没有人管理和控制，没有人去做分析和评价，当然就更谈不上采取纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略目标统一起来。将公司年度战略目标进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务目标是什么。 

当然，需要全面预算体系的重新设计。 

（3）人力资源——关键职位员工的选派、继任计划与人力资源开发、绩效管理

国有企业集团的人力资源管理很多还停留在传统的人事管理层面上，仍然是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配，而不是从企业价值和人力资源的角度。 

在国有企业集团里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有企业集团不要说人力资源战略，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。甚至在机构设置上仍然是劳动工资部管工人和工资、劳动保护，党委组织部管干部。

一个企业真正做到为产业和战略的发展，需要制定相关的人力资源战略。

集团公司的人力资源管理的关键是确定子公司管理人员的选派制度，建立继任计划，落实子公司管理人员的绩效考核标准以及监控标准。

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