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[原创]创越平衡计分卡进阶五：EVA与平衡计分卡背景 随着公司治理结构的日益完善、资本市场的快速发展以及对资本稀缺性问题的深刻领悟，将企业价值最大化作为企业经营管理的最终目标已经成为股东、企业管理者和经营者的共识，这也使得企业把关注的焦点从传统意义上的增加市场份额、增加盈利逐步演化为如何增加股东价值上来。 基于价值管理理念，接下来的核心问题是：如何衡量价值创造能力和成效，以及如何建立以价值创造为核心的激励约束机制，从而引导企业管理者和员工根据价值最大化目标要求从事经营活动。对此，美国西北大学克洛格商学院名誉教授埃弗雷.拉帕波特在其所著的《创造股东价值》一书中提出了著名的评价股东价值的公式：“股东价值=公司价值-债务=公司现金流入-现金流出-资本加权平均成本-债务”。从这一理论出发，产生了多种股东价值计算模型，主要有现金增加值、投资的现金流收益和经济增加值等。其中，经济增加值方法即EVA方法应用最为广泛，已在全球400多家公司中应用，其中包括可口可乐，西门子，索尼，花旗银行等著名的企业。 下面我们从某国内A银行的案例来说明。 A银行从2002年末在国内几大银行率先导入以EVA为核心的激励体系，一年以来A银行的各项业务指标及整体经营状况上都发生了较大的转变，全行业务快速健康发展、管理手段不断创新、经营绩效稳步提高，发展速度明显超过与其经营环境、规模几近相同的其他几大银行，以EVA为核心的管理体系在银行的管理实践中取得了较大的成功。 EVA的内涵与发展历程 EVA的原型是西方经济学中的经济收益。早在一百多年前,著名的经济学家阿尔弗雷德·马歇尔提出经济收益的概念,其定义是减去资本成本后的税后经营净利。20世纪 50-60年代,美国通用电气公司曾采用过类似的业绩评价系统。经济收益的概念在吸收了诺贝尔奖经济学家默顿·米 勒和弗兰科·莫迪利亚尼关于公司价值的模型之后,经由Stem Stewart & Company提出,成为如今所说的EVA。从1993年9月20日美国《财富》杂志发表文章(Tully，1993)盛赞EVA，称之为“当今最热门的财务指标”以来，许多全球著名的大公司如Coca--Cola、AT&T等，也都相继的采用了EVA指标及以EVA为基础的业绩评价体系，并取得了显著的成效。同时，学术界也出现了大量研究EVA指标及评价体系的文章。 EVA是公司经过调整后的营业净利润(NOPAT)减去公司现有资产经济价值的资本成本费用后的余额。它是剩余收益的一个延伸，其进展体现在两个方面: l、公司以及各分部可以利用CAPM等模型测算出各自的资本成本 2、stern Stewart公司对经营利润和投入资本进行了一系列的调整，将会计账面价值转化为经济账面价值。 EVA的计算公式可以表示为: 其中，NOPAT:加回了利息费用的税后净利润; Capital:公司总投入资本的账面价值; Adjop: stern Stewart公司对NOPAT所进行的调整; Adjc:对总投入资本进行的调整，将投入资本的账面价值调整为经济价值; kw:债务资本成本和股权资本成本的加权平均值，即公司的加权平均资本成本，其中股权资本成本可通过CAPM模型进行测算。 EVA的计算和传统会计基础指标计算的一个明显的不同在于它对经营利润和投入资本进行了一系列的调整，目的在于创造一种能够使管理者像所有者一样行动的业绩衡量方式，这也是EVA的一个重要的优点所在。 税后净营业利润的计算 税后净营业利润(NOPAT)=营业利润+财务费用十当年计提的坏帐准备十当年计提的存货准备跌价准备十当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备+投资收益一EVA税收调整 EVA税收调整=利润表上的所得税一(财务费用一营业外支出一固定资产/无形资产/在建工程准备一营业外收入一补贴收入)x税率 税率=33% 资本的计算 债务资本=短期借款十一年内到期长期借款十长期借款十应付债券 股本资本=股东权益合计+少数股东权益 约当股权资本=存货跌价准备+长短期投资/委托贷款减值准备+固定资产/无形资产减值准备+累计税后营业外支出一累计税后营业外收入一累计税后补贴收入一累计税后固定资产/无形资产/在建工程准备 计算EVA的资本=债务资本+股本资本+约当股权资本一在建工程(净值)一现金和银行存款 通过对EVA计算原理的分析，我们了解到EVA是经过调整后的公司营业净利润减去公司现有资产经济价值的资本成本费用后的余额，它反映的是一个公司在经济意义而非会计意义上是否盈利。但相对抽象的公式不便于清晰地理解EVA的具体内容。如何用更加直观的文字来表述EVA的含义呢?简而言之，EVA是减除包括股权和债权在内的所有资本成本费用后公司税后净经营利润的余额。相应的EVA的计算公式也可以简化的表述为: 经济增加值=税后净营业利润-资本成本费用 同时它的另一种形式为: 经济增加值=投入资本总额X销售净利润率X资本周转率-资本成本 实施的着手点与关键： A银行自2002年末选择经济增加值理论建立本行的绩效考评体系后加速了该模式在行内的推行，该行意识到建立经济增加值管理模式是实现商业银行价值最大化经营目标的有效手段，推行该模式的主要任务是要建立一个以经济增加值为核心考核指标的全面财务管理体系，关键是以经济增加值指标来衡量经营管理业绩并以创造经济增加值的多少作为绩效分配的依据。该行为进行绩效考核从若干角度设立了相应的考核指标，考核指标的设立是从成本管理、风险管理、收入管理这三个方面在经济增加值创造过程中的贡献着眼的。 一.风险管理 商业银行从事经营活动在取得收益的同时总是伴随着风险，风险越大，预期收益或亏损也越大。经营活动如果产生损失，银行资本将会受侵蚀，最严重的情况可能导致倒闭。虽然银行对经营和投资亏损而导致的资本侵蚀十分敏感，但必须认识到，承担这些风险是为了盈利，问题的关键在于，银行应在风险与收益之间寻找一个恰当的平衡点。传统的会计收益以盈利的绝对水平作为评判业务效益的依据，忽视了高收益总是伴随着高风险，可能导致各级分支机构或个人不惜冒巨大的风险去追逐巨额收益。国际银行界近几年出现的巴林银行倒闭、大和银行亏损和百富勤倒闭等事件，在某种程度上都是由于对某一个人业绩评价不合理所致，即只考虑到某人的盈利水平，却没有考虑在获得盈利的同时承担的风险状况。因此，现代商业银行风险管理和业绩评价已逐渐放弃会计收益等指标，十分重视风险调整后收益、风险调整资本收益法等指标，以体现风险与收益的平衡关系。 风险因素在银行价值管理中处于十分重要的地位：对银行整体而言，价值最大化是在保持风险可以接受的情况下实现回报最大化；对银行内部业务部门及其各项经营决策而言，只有经风险调整的收益最大化才有助于全行价值最大化目标的实现，才是价值创造行为，才应得到肯定和激励。风险对价值的影响主要表现在以下两方面： 1.预期损失与风险准备。从统计学角度看，预期损失是损失分布的期望值。对于以存贷款业务为主营业务的商业银行而言，预期损失是贷款组合损失的统计平均值。贷款组合发生的损失在某些情况下会很大，在某些情况下会很小，但是根据历史数据分析，总能得出某类贷款损失的平均值，这就是预期损失。预期损失总是针对贷款组合而言的概念，因为对于一笔贷款，客户可能发生违约行为，也可能不发生违约行为，真正的损失将不会等于损失的平均值，但是，对于贷款组合而言，总是存在可预期的平均违约行为和平均损失，并且应该从当期经营收入中扣除，这就是风险准备（呆账准备金）。因此，银行价值管理中的风险准备是用于抵御预期损失的成本，直接影响到当期利润，这部分成本通常能够通过产品定价来转移给客户。 例如，根据历史数据统计分析，某银行AAA级客户的预期损失率为1%，AA级客户的预期损失率为1.8%，A级客户的预期损失率为3%，假设该银行AAA、AA、A级客户某年末贷款余额均为100万元，贷款与资金成本利差分别为1.5%、2.0%和2.2%，则贷款组合的毛收入分别为1.5万元、2.0万元和2.2万元，预期损失分别为： AAA级客户：100×1%=1万元 AA级客户：100×1.8%=1.8万元 A级客户：100×3%=3万元 扣除预期损失（应提取的准备金）后的效益贡献（不考虑税收、费用等因素）分别为： AAA级客户：1.5-1=0.5万元 AA级客户：2.0-1.8=0.2万元 A级客户：2.2-3= -0.7万元 可见，预期损失应该从当期效益中扣除，从而直接减少当期利润。 预期损失的计算可以用以下公式表示： 预期损失=调整敞口×预期违约率×违约时真实损失率 预期违约率（EDF）。预期违约率是某个债务人在其债务到期前发生违约事件的概率，一般用EDF表示。 回收率。回收率是债务人出现违约时，能够收回账面资产的比率。 违约时真实损失（LGD）。违约时真实损失是指客户发生违约时，将给银行带来的事实损失率，它与回收率的关系可以用以下公式表示：LGD=1-回收率。 调整敞口（AE）。银行对客户常常给予一定的授信或承诺，当客户出现违约时，客户可能使用其剩余的授信部分，因此，调整敞口既包括客户原有信贷余额，也包括剩余授信部分的使用额。 违约时授信使用率（UGD）。它主要反映当客户发生违约时，他可能在多大程度上使用银行的授信。 2．非预期损失与经济资本。非预期损失是指超过预期损失的损失数额，在一定的可靠度下，非预期损失等同于在险价值。非预期损失可以通过标准差的倍数来计算，是经济资本分配的基础。与债务一样，资本也是有成本的，分行、部门占用了抵御非预期损失的经济资本就需付出资本成本，调整后收益只有在扣除了资本成本之后还保持正数，才能说增加了银行价值。 呈上例，假设根据历史数据统计分析，该行AAA、AA、A级客户非预期损失呈递增趋势，经济资本分配比例分别为3%、4%和5%，资本成本率为10%，则不同客户创造的经济增加值分别为： AAA级客户： 0.5-100×3%×10%=0.2万元 AA级客户： 0.2-100×4%×10%= -0.2万元 A级客户：-0.7-100×5%×10%= -1.2万元 可见，非预期损失加大了资本成本，AA级客户虽然会计利润为正数，但考虑资本成本因素之后，经济增加值转为负数，不但未能增加银行价值，反而减少了银行的价值。我们将这种实际发生的损失与预期数的偏差定义为非预期损失。非预期损失是随机的，有其相关的概率分布。非预期损失本质上是衡量资产价值潜在损失围绕其预期损失的变动程度。在银行经营管理中，对于非预期损失，一般通过分配经济资本金来抵御。 例如，某银行正常类贷款的预期损失率为1%，但是实际损失总是与预期损失发生偏差，实际损失假定与预期损失的偏离程度（标准差）为4%，则表明正常类贷款存在4%的非预期损失。 再如，某银行可疑类贷款的预期损失率为50%，但历史数据时间序列显示，损失率为30%的可能性为10%、40%的可能性为20%、50%的可能性为40%、60%的可能性为20%、70%的可能性为10%，则损失的偏离程度（标准差）为10.95%，表明可疑类贷款的非预期损失率为10.95%。 二. 成本管理 成本管理在价值创造中的作用可从三个方面来衡量。 我们先来看一下新加坡金融市场。在那里，银行间个人住房贷款竞争非常激烈，而竞争的直接手段就是价格——个贷利率，各家银行层出不穷的低利率让购房者们欣喜若狂，但随着价格战的持续，多数银行因成本无法支撑而纷纷退出竞争领域，只有个别几家商业银行独占鳌头，其成功的关键是得益于成功的成本管理，它就像一只“看不见的手”，不断将价值送入银行股东的囊中。可见，成本降低的最直接好处就是提高企业的价格竞争能力，使企业在同类产品市场中占据优势，从而带来价值的增加。 成本管理还能有效支持企业的产品创新行为。正如前面提到的，市场竞争越激烈，企业产品的盈利空间越小，为获得更多的价值，企业必然要进行产品创新，而产品创新的成功与否在很大程度上取决于企业成本控制是否适当。优秀的管理者们都知道，产品创新必须以代价合理为前提，否则不但不会增加企业的价值，反而会给企业造成更大的损失。 最后，我们来看一下东南亚金融危机，它能让我们感觉到成本管理到底有多重要。危机发生前，东南亚银行大量举借外债投资于房地产业，随着房地产市场泡沫破灭，房地产业开始萧条，银行投放的大量资产难以收回，资产损失严重，不利的投资环境导致外资大举撤出，银行陷入流动性危机最终纷纷倒闭。这是一个典型的风险成本和筹资成本管理失控的例子，它从另一个角度告诉我们，成本管理的失败对银行价值的削弱程度能无限放大。 商业银行的成本是指商业银行在从事业务经营活动过程中发生的与业务经营活动有关的各项支出。由于商业银行的业务种类较多，因而其成本构成也比较复杂。我们主要以损益表列示的成本内容为依据，按照成本的不同性态，将商业银行的成本构成归纳为以下几个部分： 筹资成本。它是商业银行向社会公众以负债的形式筹集各类资金以及与金融企业之间进行资金往来按规定利率支付的利息。包括存款利息支出和借款利息支出。 经营管理费用。它是商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用。包括员工工资、电子设备运转费、保险费、业务招待费等。 手续费支出。它是商业银行从事中间业务发生的随业务量变动而变化的支出。 税金。主要指营业税及附加。从广义的成本概念来看，对于银行股东而言，所得税也是成本，但目前我国的会计制度尚未将其包括在内。 补偿性支出。包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销。 准备金支出。包括呆账准备金支出、固定资产减值准备等。 营业外支出。它与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额中扣除。 资本成本。虽然它并未体现在目前国内银行的损益表上，但作为经济增加值计算公式中的最后一个扣减项，它是银行成本构成的一项重要内容。 商业银行成本管理就是管理者在满足客户需要的前提下，在控制和降低上述成本的过程中所采取的一切手段，其目的是以最低的成本实现银行价值最大化的目标。 A银行目前的工作中无处不在着力控制成本，在各层级的考核体系中，强化控制筹资成本、控制运营成本工作，意在产出固定的前提下通过成本的管控来实现银行价值最大化目标。 在筹资成本的控制工作中，强调在筹资工作中筹集低成本资金，并通过考核进行系数放大，让筹集到低成本资金的行，从考核上获取更大的收益，以此来引导分支机构对业务筹资成本的控制工作。通过系统内统一调拨资金，由总行计划财务部统一从金融同业拆借低成本资金来实现降低拆借资金成本的目的。 在管理成本的控制工作中，强调通过裁撤低产网点、裁减臃员来降低人力费用支出，结合2004年的上市计划，A银行目前提出了全行年度减员计划，通过这种形式确保人力费用支出得到有效控制，通过集中采购、费用集中审批、归口管理来降低经营管理费用的支出。 由于在2004年A银行的考核体系中，全面导入了经济增加值的概念，分支行的收入直接与创造的经济增加值挂钩，这样从激励上体系上确保了分支行控制成本的动力。进一步使各分支行的成本控制工作步入正轨。 三. 收入管理 （一）银行的收入及定价基础 一般来说，银行的收入主要包括利差收入、投资收益和中间业务收入，此外还包括营业外收入。 其中： 利差收入=资产利息收入-负债利息支出 资产利息收入=贷款利息收入+金融企业往来收入+债券投资利息收入 负债利息支出=存款利息支出+金融企业往来支出+发行债券利息支出 投资收益=股权投资收益 中间业务净收入=中间业务收入-中间业务支出 各种收入的产生均须涉及产品定价问题，该行在考虑该问题时认为对产品定价的目的和原则---始于经济增加值，止于经济增加值。他们认为在定价过程中除了要遵循贴近市场、差别化、规范化等原则外，最主要的是效益原则。定价政策要以效益为中心，价格的确定不仅要考虑提供产品所付出的成本、承担的风险和预期资本回报，还要考虑该项产品能否带来经济增加值。 实施后成果与改进 2002年末EVA理论应用于A银行的激励体系后，2003年A银行的经营取得了丰硕的成果，在同业中某些具体指标也处于领先地位。下面就对该行将EVA融入激励体系后取得的具体成果进行分析，并与其他大型商业银行的2003年经营状况进行比较，辅正我们的结论。 1. 激励机制的比较 据调查，除该行目前在激励体系中融入了EVA概念以外，其他几家大型国有商业银行仍然延续过去那种以指标对下属分支机构进行考核的模式。选取的指标主要有利润、不良贷款下降率、资产收益率、费用利润率、资产风险率、经营集约度、全口径存款增长率、中间业务净收入占比等若干项指标对分支机构进行考核。在四大银行中唯有A银行行将EVA引入了财务管理及激励体系。 2. 具体指标的比较 2003年，A银行在四大银行中境内外业务拨备前利润排名第二。其资产收益率、资本回报率、存贷款利差在四大国有商业银行中处于遥遥领先地位，收入成本率、应收贷款利息余额、应付利息/一般性存款余额几项指标仅次于D银行在四大银行中也位居前列。这也从一个方面佐证了该行引入EVA概念后，取得了超出行业平均水平的经营业绩。
我们认为，对于A银行的EVA考核办法及激励办法应还从以下几个方面向理想目标迈进。 一是以全行总体战略为联系纽带，逐步建立以EVA为核心指标，涵盖客户、业务管理流程、员工学习成长等方面内容的战略平衡计分卡绩效管理体系，并在体系内部确立EVA为终点，客户满意度、业务管理流程、员工学习能力等价值要素因果递进的价值创造支撑路径。在对各价值要素深度挖掘的基础上，抽取能够体现战略实现和EVA创造的可量化指标，完善和丰富以EVA为核心、以推动战略实施为衡量准则的绩效考评体系，并进而建立基于战略记分卡绩效评价体系的员工薪酬激励体系，将绩效考核和激励真正落实到每一位员工。 二是继续深入研究EVA绩效评价体系涉及的具体技术方法，不断引进和运用先进而符合我行经营管理实际的处理方法，在经济资本分配、费用分解、风险成本计量等关键技术方面不断进步。 三是在信息技术方面，需要尽快开发财务应用系统和风险评级系统，有效改善全行经营管理信息基础，为部门、产品、项目、员工、客户的EVA考核提供全面而准确的信息。 经过对A银行应用EVA后的分析，不难看出EVA融入A银行的激励体系后，对A银行价值创造的驱动作用，应该说，EVA在A银行的应用是成功的，我相信只要将EVA理论与中国企业的具体实践相结合，EVA在中国的路将会越走越宽。 责编：李华星  微信扫一扫实时了解行业动态 |
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