[原创]《管理思想如何“落地”》21：用激励的手段把握文化建设方向

《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：
管理思想为何很难“落地”；
从企业文化的角度分析如何“落地”；
从执行力的角度分析如何“落地”；
从组织成长的角度分析如何“落地”；
管理思想“落地”原理。
其中，第二部分：从企业文化的角度分析如何“落地”分3个章节：
究竟什么才是企业文化；
如何建设企业文化；
企业文化如何“落地”。
本文属于第二部分，第三章第四节。

激励的手段把握文化建设方向

在制度——环境——激励三部曲中，谈制度“落地”是合适的，谈环境“落地”就有些牵强，因为环境本身就不在“地”上，所以，更多的我们从现实的角度上说，谈如何营造健康的企业文化环境。而谈激励，好象就更没有“落地”一说了。而且，关于激励，以及如何激励，现在讲的都很多。尤其是针对个体的激励，各有各的方法，各有各的效果。

这里，我们从企业文化建设的角度来看激励，首先，我们不把目光放到个体的激励上，其次，我们也不去具体探讨激励的方法。而是更多的去探讨针对组织整体的激励，而且，更多的放在信息层次的手段之上。

正如前面讲到的，在企业文化建设过程中，我们可以利用激励的手段很好的把握文化建设方向，实现由微观到宏观的调控。

这里，实际上有两个问题：

如何挖掘体现理想文化方向的信息点？

如何有效的将这个信息点可控的推送到整个组织中去？

针对这两个问题，对于一个规模比较大的组织，尤其是那些跨地域，甚至跨时区的集团型组织而言，可能难度会比较大，不过，其实，这两点都是信息的问题，相对于其它信息问题而言，反而难度并不是很大。

我们用个例子来体会一下。

大家知道，一般而言，对于一个集团型组织在各地的子公司，甚至办事处而言，当地的员工，既感受不到集团硬件上的优势，也很难感受到集团软件上的品牌。比如，我们的总部在北京，而我们在沈阳有个分公司。显然，在沈阳分公司的办公环境，人员整体层次，一般都不会超过北京总部，这样，对于一个在沈阳当地招聘的分公司新员工而言，他所能感受到的，很可能仅仅就是“这么一个破楼，破办公室，再加上几个和我差不多的人”，此时，他的内心里，会有“进入一个大企业”的强烈的感受吗？这就给，我们的集团整体企业文化在沈阳分公司的推广，带来一定程度上的阻力。

在传统管理模式中，这个分公司新员工对整体文化的认识很比较淡薄的。而作为集团总部而言，要想把总部的文化推广到分公司也是比较困难的。

正如上面说的，在很大程度上，这实际上就是个信息问题。

我们把集团整体的办公环境转变到网络中来，在这个环境中，自然的打破了地域和时区的限制。当我们这位新员工第一天上班的时候，登陆到集团的网络办公环境中来，看到的是整个集团的组织架构，自己在什么分公司，什么部门，什么职位，整个集团如何分布，都有哪些人，一目了然。这些信息首先在心理上就告诉我们这位新员工，我进的不是个小公司，而是个拥有多少分公司，多少成员的集团。

而当他发现，集团总部的人力资源部向整个集团发出公告——欢迎他的加入，而且再当他向整个集团所有成员介绍自己之后，他发现，集团中，不仅沈阳分公司看得见的领导和同事向他表示欢迎，而且，分布在各地的看不见的领导和同事，甚至连集团总部的一号、二号领导也向他表示了欢迎，这时，他还会觉得自己仅仅进了个沈阳的小公司吗？心中还会有孤独的感受么？

接着，他发现自己可以方便的参与到集团整体的各种话题的探讨，分享集团各地同事为分隔千里的几位同一天生日的同事共同庆祝的时候，他还会觉得自己离集团很远吗？

这些激励，并不属于意识层面，也都是信息所带来的无形的意识感触。但对于企业文化建设而言，还只是起步和基础，而且，这些激励，往往是短期的，还不能实现持久激励，也还没有真正体现到对组织文化建设具有的调控作用。

曾经有个真实的案例，在D公司中，一位入职不到一年的研究生对公司高层的战略表示的不理解，并在网络办公系统中以讨论的形式表达了自己的观点，并让系统直接通知了企业总裁。这位总裁认真的看了他的观点，并提出了自己的看法，给出了回复。结果，研究生针对总裁的回复继续深入下去了。于是，在系统中，这个讨论不断的延续着。

最后的结果是，总裁发现了难得的人才，研究生真正明白了公司的战略。这件事情整个过程在企业内部是公开的，作为一件“稀罕事”引起了整个企业的关注。同时，以此为引子，整个企业自发的就企业战略的探讨进行了广泛的思考，并逐渐发展到对战略实施的讨论，甚至各自与自身的工作结合起来。

让该企业老总诧异并惊喜的是，简单的一次探讨，却让整个组织在战略思路上形成了空前的一致。而在以往，经过无数次大大小小的会议都无法达到的效果，居然实现的如此容易，又如此不可思议。

在这个真实的案例中，老总并没有特意的去激励什么，但探讨过程中老总给出的信息本身对员工来讲就是一种关注，就是一种重视，就是一种认可，这就是激励，而且是意识层次本性的一种激励。

而更为重要的是，这种原本是针对个体的激励，在系统中迅速扩散，很快由一个信息点扩散到整个组织，从而，影响甚至改变组织整体的意识倾向。

后来，在这个企业中，高层很重视就组织战略、发展等原以为基层不关心的话题在组织内部各个管理层间的广泛的探讨。而，更让高层们感到欣喜的是，以前对组织中偏离战略方向的事情，往往很难在组织整体上真正纠正意识倾向性，但，当整个组织都参与或关注到某个组织级的讨论时，高层的一句话，在整个组织产生的影响却比以前大了很多倍，要纠正和调整一个意识倾向，往往就只需要一句话、一段话就够了。

而这些就是激励对把握和调整企业文化建设所起的作用，也是信息层次的管理手段对企业文化建设所起的作用。

2. 用信息的手段让企业文化“落地”

曾经有个老总问过一个问题：世界上，什么组织最长久？

问题并不难，很多人都能答上来：宗教。

于是，接着再问一句：为什么？

答案好象也比较简单：信仰。

正如我们前面讲过的，管理的层次里提到的一样，人的意识能够控制人的行为。而人的信仰是意识层次中非常核心的，也是非常持久的形态。宗教统一了成员的信仰，实际上就统一了成员的行为，信仰的持久和生命力，就带来了整个宗教组织的持久和生命力。

企业文化对组织的作用恰恰就在这里。

现在很多组织管理者都意识到，组织不再一味的强调做强、做大，而更应该思考如何做长。而让组织做长的核心手段就在于企业文化。

企业文化属于意识层次。意识的形成有个过程：感应——心理——意识，那么相应的，企业文化建设也需要通过三个层次的手段得以实现：制度（被动的感应）——环境（被动的心理）——激励（主动的意识）。

意识的形成需要个过程，而且比较漫长，企业文化建设也需要一个过程，而且很可能是个长期的过程。企业文化决不是通过重拳出击就能一黜而就的，而往往是慢慢沉淀形成的。

之所以在企业文化、执行力和组织成长三个话题中，首先探讨企业文化的“落地”问题，原因就在于，企业文化是基础，她直接探讨了人的意识，而不管是执行力还是组织成长，都与成员的意识，与企业文化密切相关；企业文化在概念上最“漂”，感觉上是“落地”难度最大的。

而企业文化“落地”三部曲：制度——环境——激励，如果放到细节中去探讨，恰恰又是一种调整成员意识的有效手段。这一点，我们将在后面有关执行力、组织成长等话题中继续探讨。

在这三部曲中，谈“落地”，最直接的是制度，其次是环境，而这两点要真正“落地”，关键就在于信息手段的应用效果和技巧。

更重要的，本书最核心的话题：“信息，是组织级的，集体意识方向调整的有效手段。”而企业文化“落地”本身，就是本书对这个观点最直接的诠释，也是最全面的诠释。在后面的执行力和组织成长的话题中，我们将继续从不同的最为实际的视角，对这个核心话题进行进一步的探讨。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友