[原创]创越平衡计分卡系列三:平衡计分卡绩效管理体系的要点

下面分别详细介绍：

1、所有的指标是由公司的整体战略与年度目标导出来的；而不是简单从部门职责与岗位说明书导出的；

很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作用。

所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的。也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。

2、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个方面的堆砌；因果关系包括三个方面：

（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系；对于非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；

对于职能服务部门，还可以设置联系指标；所以，BSC体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面；

（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。

（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。

   如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向。反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。象很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。最后，关键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了新的问题。

3、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值；而且要与公司的全面预算管理结合；这样才能全面反应实际业绩成果，以及有利于监督控制。

指标值不是简单的上下级谈判和协商的结果，一定要与预算结合；指标值不能太高也不能太低，要基于市场发展给予一个最低值，也要让员工努力去达到一个挑战值，还要设置一个便于上级监控的预警值；

预算分战略预算与经营预算两类。大多数企业是没有与战略有关的预算的，平衡计分卡的KPI正好指出了预算的缺失，需要弥补和重新调整预算。至于没有预算体系的企业，通过平衡计分卡指标值的制定过程也逐渐把预算制定出和完善起来了。

4、实现指标的行动计划要与多项目组合管理与年度计划结合；

   企业一般都有年度计划和工作计划，但这些计划是否支持我们指标的实现，就很难说了。所以，要结合KPI与KPI值来调整行动计划，使计划能真正支持KPI指标的实现。如果计划很多，而资源和预算比较少，我们还需要根据每个计划跟战略的匹配度、重要性、难易程度等来进行多项目组合的排序和管理。

5、绩效指标的结果要同部门与每个人的奖励体系结合；

  当一切都制定好了，最终要事先制定一套大家都认可的奖励体系，并且要把指标的结果通过一种方法把他们挂起钩来。这样才能真正地激励员工去努力完成指标。好多企业绩效管理体系失败的原因也是最后没有跟员工可以得到的奖励挂钩或者原先的承诺不能兑现，所以就变成纸上谈兵，最后也就不了了之了。

    以上就是平衡计分卡绩效管理体系能获得成功的必须同时具备的五大要素。这也是衡量一个企业自身或外部咨询机构是否有能力实施平衡计分卡这么系统和高端的管理体系的关键必备要素。即，一个组织同时具备这五大必备要素的能力，才能称之为具备着手实施平衡计分卡体系的能力。