[原创]基于竞争优势群的多角化经营战略研究(三)

三、基于竞争优势群多角化经营的战略分析

多角化战略的出现必然有其原因，那么究竟是什么原因促使了多角化的出现，又是什么促使部分企业多角化战略失败？又是什么原因导致现在出现的“企业归核化”现象呢？基于竞争优势群的多角化经营战略是否有其独特支出？在本节，笔者试从中外管理者对其研究的成果中，分析多角化出现的必然性和其存在的缺陷，试证“基于竞争优势群的多角化经营战略”对目前多角化战略操作误区回避和其存在的必要性。

（一）、多角化动机分析

（1）、市场势力理论。这个理论的代表人物是英国的经济学家爱德华滋，他的观点是：一个大企业集团应该依靠企业集团的自身市场优势，采取交叉补贴、共同克制、互购互惠的手段，通过多角化战略进行市场和产品开发，从而保持其竞争力。这个理论强调了企业经营的目的是获取巨大的利益，在多角化模式上推崇在本产品链上的多角化扩张（主导关联和完全关联多角化战略）。

（2）、内部资源专用论。提出这个观点的是盘罗斯（E.T.Penrose）。他在《公司成长理论》中认为企业日常经营活动不断积累未利用的内部资源，这种通过不断发生的未利用资源，真是企业发展的源泉，其超额部分成为打入新市场的动力，企业通过多种经营产生新的未利用资源，促使企业有可能超过原有产品的寿命不断向前发展。这里说的未利用的资源包括了生产资金、研究开发费用和额外成果、自然资源的伴生物或原产品的废弃资源、人力资源等。

（3）、代理理论。随着企业经营者和所有者的分离，代理理论也随着出现。这种理论认为：企业存在委托代理成本（矛盾），经营者由于没有或很少持有公司的股票而且由于股东的分散而不能对经营者进行有效的监督，经营者的经营目标可能偏离股东利益最大化，同时通过降低企业价值的策略增大他们的利益，从而损害到所有者的利益。经营者所做的只是增长自己的权利范围，并没有考虑到这种战略选择对股东的损害。这种理论是多角化经营与企业价值趋向相反的一种方向关系，特别强调了多角化的负效应。这种战略模式往往选择无关关联和相关关联。

（4）、风险理论。该理论的经典名言是“不要把鸡蛋放在一个篮子里”和“东边不亮]西边亮”。它来源于企业的投资组合理论。企业采用分散策略，进行投资组合，从而达到回避风险，保持公司持续增长的目的。在风险理论的影响和支持下，无相关多角化成为企业选择多角化的理想模式。

多角化动因理论层出不穷，这里列举了占据主流地位的四种理论。从以上理论分析，不难得出多角化的正效应：风险分散化、范围经济、交易内部化、信息优势、人力优势等等。但在多角化战略执行的过程中，如不重视企业竞争优势群的构建，不重视企业核心能力的培育，多角化就会象一把双刃剑，狠狠挫伤企业，甚至导致企业的失败。

（二）、多角化弊端分析

  这里强调的弊端是指在不重视企业竞争优势群的构建，不重视企业核心能力的培育，多角化战略的会对企业的伤害。

   （1）、“风险回避”弊端。当多角化的鼓吹者倡导风险分散时，是否考虑过如果“东边西边都不亮”怎么办？实际上，多角化的一个主要基础就是企业竞争优势群中是否有支持企业多角化战略实施的资源剩余？其竞争优势群是否保证了多角化后企业的风险互补。如果出现风险叠加，那可就得不偿失了。企业的经营发风险是客观存在的，企业对风险的回避在于是否认清自己企业的风险结构（国际国家层次风险、行业层次风险、企业内部层次风险）；如果没有深入的分析企业本身的“风险*优势比”，就很难得出多角化就一定能回避风险的结论。所以，笔者认为，对于企业实施多角化战略，一定要对企业内外部环境有清楚的认识，要结合本身的竞争优势系统和核心能力，正确地构建企业多角化以后的风险结构，真正做到多角化风险互补，从而有效的回避风险。

  （2）、“X-非效率”弊端。研究认为，企业多角化后会造成部门或子公司增加，组织规模增大，导致X-非效率（x-inefficiency）。所谓X-非效率，是指大企业存在的资源配置的非效率。一般说造成非效率的是企业规模巨大化导致管理层次的增加，从而使需要交换的信息和下达的指令增加，给有效管理增加了难度。多角化经营要面对多个市场和多种产品，企业形成非常复杂的管理体系；企业要高效运作，就必须有灵活有力的管理、全面的技术人才和强大的营销能力；这就需要企业在多角化前审视自身是否有由先进的管理理论或组织文化促成的高效运作的组织竞争优势。如果没有，企业的多角化战略很难成功。

   （3）、“资源利用”弊端。有人提出企业多角化会带来企业资金使用不集中、内部代理成本高、带来1+1<2的不经济等等。这些观点统一起来是：多角化会带来企业资源的稀缺，包括生产资料、资金、人力资源等等；实际上企业具备经营资源剩余优势是企业多角化必备的前提。作为多角化经营前提条件的经营资源剩余有一个最低的储备量，可以称为多角经营的“上桌赌本”，企业在考虑施行多角化经营战略时，必须从企业的竞争优势系统出发，看看自己的“上桌赌本”够不够！

（三）、实施基于竞争优势群多角化经营战略

多角化经营要以企业的竞争优势群为基础。企业实行多角化经营战略，有一个重要的隐含假设条件，也就是企业有能力在多个领域或行业都经营的不错；只有这样，才有可能保证企业多角经营的风险降低。不然，就不是“东方不亮，西方亮”，而是“东方西方都不亮”了。实际上这就要求企业在加入其他领域或行业是具有该领域内的竞争优势，这依靠于企业竞争优势群系统的动态调整。如果企业在这个假设条件不成立的条件下盲目涉及其他领域，不但不能达到分散企业经营风险，共享企业资源，提高盈利能力，反而可能会损害自身的竞争优势。具体可以从以下三个方面来分析：

（1）、核心业务保证企业多角化无后顾之忧。

完备的企业竞争优势群系统，稳定的核心业务是企业赢得竞争，实施多角化战略的客观基础。核心业务是企业核心能力和核心优势的体现，企业只有拥有很强的核心能力，突出的核心业务，才可能抵御来直市场的各种风险。通过对380家A股上市公司在1999年公布的财务信息的分析，可以看出净资产收益率高于40%的公司利润都以公司的核心业务为主，随净资产收益率的递减，公司的核心业务利润也逐步递减，收益率在0%—5%的公司只有三分之一的公司利润来自公司的核心业务，因此，可以得出结论：公司核心业务的好坏在一定程度上决定整个公司的经营好坏。

l        上市公司按净利润收益率和核心业务利润占利润总额的比重分类

l        上市公司按净利润收益率排名和核心业务利润占利润总额的比重分类

根据“上市公司按净资产收益率排名和核心业务利润占利润总额的比重分类”表，可以看出在按净资产收益率排名的前50名中，有48名公司利润以主营业务为主，排名在301-350的公司中，只有26家公司以主营业务利润为主。可以得出结论：公司的核心业务的发展情况与公司的资产收益率休戚相关。以上充分说明：企业要实施多角化战略，必须以企业的竞争优势群为基础，以企业的核心能力为保证。否则，不但多角化不会分散风险，反而把“鸡蛋从安全的篮子中取出来，放在几个不安全的篮子里”，加大了企业的风险。

（2）、不断演变的市场客观要求多角化必须基于动态的企业竞争优势群。

市场竞争环境的演变客观上要求淘汰以无竞争优势和仅有单一竞争优势、停滞竞争优势为基础的多角化经营战略。目前，国际市场是买方市场，为了争夺市场，企业之间的竞争不断升级；顾客成为稀缺的资源，企业要在实现顾客的价值的同时自己又能超越竞争对手获得盈利，企业就必须凭借自己的核心竞争力，凭借自己的竞争优势群系统超越对手构建自己在本领域的相对竞争优势。

反之，企业没有构建自身的竞争优势群，不能够适应动态的市场竞争，可能企业在涉入新领域是有竞争优势，但随着竞争对手的反应和市场有了新进入者的变化，企业无法动态地调整自身的竞争优势（也可能企业没有构建自身的竞争优势群），无法建立自己在该领域的相对竞争优势，最终将导致副业拖垮了主业，最终导致企业的失败。

（3）、企业内部自身条件的限制主观上决定了企业需要竞争优势群。

企业内部的自身条件的限制主观上决定了企业必须通过竞争优势群的培育来实现对知识、技能等无形资源的共享，从而提升对原料、设备等有形资源的利用率，获得最大程度的范围经济。范围经济是指：由一个厂商生产多种产品而对生产要素的共同使用所生产的成本节约。对一个企业来说，范围经济是指组合多种相关产品的生产比这些产品独立起来分开生产更为经济。

传统的经济思想主要强调有形资源的共享，但是企业的资源已经不仅是有形资源了，企业的无形资源在一定程度上成为知识经济时代企业利润的来源。因为企业的有形资源总是有限的，企业在对资源的获取和利用能力一定的情况下，低层次的多角化扩张必然导致企业有形资源的浪费，使企业在每个领域内无法拥有一定的资源建立起在该领域内的相对竞争优势。要改变这种状况，企业必须提高自身对资源把握的程度，把企业的有形资源和企业的无形资源结合起来，提高企业的知识、技能的共享，不仅是培养企业的核心竞争优势，更要用发展和矛盾的观点，培养企业的竞争优势群系统。企业只有努力培养这种竞争优势群系统，才能获得孕育进入多个不同市场的相对竞争优势，才能实现真正意义上的有效益的多角化经营战略。

四、     结论

无论是目前热门的企业“归核化”，还是“多角化”，“专业化”，笔者始终站在竞争优势的角度对它们进行探讨，发现“多角化”还是大势所趋，毕竟“专业化”存在边际效用递减的问题，“归核化”的实质还是基于企业竞争优势群的多角化经营战略。因此，我认为企业要实施多角化战略，必须对自己的竞争优势群有正确的把握，对自己的竞争优胜群是否存在，进而是否支持企业的多角化战略有正确的认识。多角化的道路并不平坦，这个话题的讨论远未结束，我也希望“基于企业竞争优势群的多角化经营战略”的观点能为多角化的讨论带来一些新思维、新角度；为我国企业的多角化战略选择提供一点小小的帮助。

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