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[原创]《管理思想如何“落地”》17：从细节中体会制度对环境的影响作用《管理思想如何“落地”》整体分5个部分： l 管理思想为何很难“落地”； l 从企业文化的角度分析如何“落地”； l 从执行力的角度分析如何“落地”； l 从组织成长的角度分析如何“落地”； l 管理思想“落地”原理。 其中，第二部分：从企业文化的角度分析如何“落地”分3个章节： l 究竟什么才是企业文化； l 如何建设企业文化； l 企业文化如何“落地”。 本文属于第二部分，第三章节中的第三小节。 1) 从细节中体会制度对环境的影响作用 制度不仅能够做到“抛砖引玉”，更多的时候，还可以直接与现实利益结合，从而直接影响到组织的文化环境。 有次在太原讲课，课间休息的时候，一位民营企业老总和我交流，谈到了目前他比较伤脑筋的一件事情。他告诉我，目前企业已经做得资产上亿了，运营状况也还可以，只是觉得企业制度，尤其是岗位职责很难定。如果把职责、工作任务分得不清楚，感觉员工责任心不是很强，工作不够主动，可是，定得非常清楚，把任务直接分到个人头上后，不仅没看到该有的效果，反而怨声载道，该怎么办才好？ 如果员工职责不明确，没有任务压力，积极性就会受到影响，反过来，如果员工任务过分明确，往往会变得各自为政，自扫门前雪，很容易失去“团队”，整体效益还是上不去。最后，我给他一个建议：任务到部门，激励到个人。进一步探讨和交流之后，他表示了感谢，答应尝试一下。 我们往往在订制度的时候，有很好的初衷，可真正执行的时候，却发现，制度帮我们营造的环境好象与我们预期的环境相差很远，甚至完全相背。其根本原因就在于，制度很大程度上决定了成员之间的最为实际的利益，而利益能在很大程度上影响环境。当成员心中利益平衡被打破以后，很容易迅速产生心理、意识层面的一系列强烈反应。 我们在管理中，有时候会有“我只是就事论事”这句口头禅，千万不要这样，非常危险。因为，心理上失衡的根本原因在于利益失衡，而实际上每个成员心理都自然认同一点——组织内在利益上并没有真正的绝对的公平，自身的利益只跟我个人有关，利益失衡没有别的原因，就是组织没有很好的为我考虑。而“我只是就事论事”这句话，实际上就直接告诉了员工，就这样了，你的利益就这些了。 正如那位老总遇到的问题一样，制度在很大程度上会直接结合组织内成员的现实利益，如何处理这种利益带来的负面影响，或者如何把握其中的“度”。 在前面讲企业文化建设的过程中，第一个层次讲制度，当时，我们讲到了一个关于猴子与香蕉的实验，这个实验一共分3个阶段，其中，阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段1只处罚“当事人”，而阶段2只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。 阶段1的结果是，花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态； 阶段2的结果是，也花了3小时，将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。 显然，阶段2的效果明显强于阶段1。 为什么？ 这里，我们会发现，在制订制度的时候有两种不同的法则。其中，第一阶段的制度采用的是“当事人”法则，而第二阶段采用的是“相关人”法则，在这个实验中，显然，“相关人”法则比“当事人”法则更有效。那么，企业管理中是否“相关人”法则都会比“当事人”法则更有效呢？ 这里，其实就是“相关人”法则和“当事人”法则如何起效果，如何运用的问题。 在企业管理的实际中，有两种制度方向，一种是向下的，比如压任务，比如惩罚之类的，另一个方向向上，比如激励，奖励等等。一般情况下，方向向下的制度，采用“相关人”法则更为有效，前文中的实验和例子都属于这类；而方向向上的制度，采用“当事人”法则更为有效，比如激励，奖金等，一定要到个人，否则效果会大打折扣。 “相关人”法则的优势在于，强调了团体的作用，针对个体，我们可以用团体的力量去刺激个体，但这个时候，往往是“向下”的时候有用，如果是激励，效果却并不突出，反而有损应有的作用。 “当事人”法则的优势在于，强调了个体的责任，能在一定程度上激励个体的积极性和主动性，但很容易造成“自扫门前雪”的状况。 回到刚才太原那位老总的话题上来，“任务到部门，激励到个人”，具体点是讲，岗位职责的制定采用“当事人”法则，责任清晰明了，奖励也明确，同时任务的下发采用“相关人”法则，并不把任务具体的分解到每个人的头上，而是放到部门的头上。 但这里要分清一点，“任务到部门”并不是到部门经理一个人头上，而是让大家共同承担，什么意思？ 作为个体，不管任务有多轻，要让个人承担一个未知的责任都是件很痛苦的事情，自然就会有情绪和反抗，而放到团队头上，大家一起担当就避免了这种个人心理的影响，任务更容易下发，也更容易与现实贴近。 另外，大家共同承担一定要有针对性的“惩罚”制度出来，这个向下的制度要采用“相关人”法则，不管这个任务的主要负责人是谁，作为一个团体，只要这个任务没有完成，整个团体每个成员都要分担责任，而且彼此承担责任基本相当，主要负责人可以相对严厉一些，但差距不宜过大。 同时，激励制度要采用“当事人”法则。当任务失败时，团队的每个人都要承担大致相当的责任，但任务成功时，激励一定要落实到个体身上，而且彼此的差异要适当拉大。只有这样才能真正产生激励的作用，增强个体的主动性和积极性。 这里我们就制度中的相关人法则和当事人法则做简单的探讨，但这并不是最终目的。在企业文化建设中，营造健康的环境需要健康有效的制度作为基础，但如何建立健康，而且有效的制度却并不容易。比如，这里讲的相关人法则和当事人法则，运用好了，对处理组织内部利益平衡很有帮助，但对于组织凝聚力的形成并没有特别的帮助，而组织凝聚力这种文化环境恰恰也是可以由制度来产生的，而且与制度息息相关。 那么，如何由制度形成组织凝聚力呢？ 责编：李华星  微信扫一扫实时了解行业动态 |
 管理思想“落地”研讨rss订阅“管理思想如何‘落地’”课程讲师，现任北京中加工商学院MBA课程讲师；清华大学总裁班特约讲师；人民大学总裁班特约讲师；四川大学总裁班特约讲师；西北工业大学总裁班 特约讲师；用友致远总裁研讨会专题讲师，咨询顾问。 |
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