《管理思想如何“落地”》6：究竟是什么影响甚至决定了意识判断

究竟是什么影响甚至决定了意识判断

用友致远管理思想如何“落地”总裁研讨会专题讲师 耿启亮

《管理思想如何“落地”》整体分5个部分：

• 管理思想为何很难“落地”；
• 从企业文化的角度分析如何“落地”；
• 从执行力的角度分析如何“落地”；
• 从组织成长的角度分析如何“落地”；
• 管理思想“落地”原理。

其中，第一部分：管理思想为何很难“落地”分3个章节：

• 管理对象存在的三个客观原因；
• 管理者自身存在的两个主观原因；
• 管理的层次。

本文属于第一部分，第三章节中的第三小节。

究竟是什么影响甚至决定了我们的意识判断呢？我们又该如何处理呢？

我们再来看看大家都非常熟悉的一些故事。

比如，三国中的赤壁之战，从诸葛亮舌战群儒，到火攻策略，到群英会蒋干中计，又到庞统的连环计，最后的黄盖诈降，火烧赤壁，这整个过程都是计来计往。

这计来计往，到底是在干什么？

我们再来看看这些计，实际上诸葛亮也好，周瑜也好，还有曹操，他们都是用计的高手，而且，学的又都是一样的《孙子兵法》和《三十六计》，可为什么每次都是诸葛亮胜呢？他们用来用去都是那么相同的计谋，是什么决定了他们不同的结果呢？

再回到前面的鼓掌游戏中来，一开始各位老总不管是2×5、3×5还是4×5，这个意识判断过程并没有问题，问题恰恰在于支撑这个意识判断的数据，2、3、4，是否真的可靠，我们现场鼓掌最快的人，每秒钟是不是只能鼓2、3、4次呢？最后的现实答案已经明确的告诉我们：不是。真实的情况是，现场鼓掌最快的马总，每秒钟能鼓大约6次。

我们排开每个人意识判断本身的差异不谈，单从意识判断本身来看，显然，数据——支撑这些意识判断的数据——在很大程度上，从一开始就已经影响甚至决定了意识判断结果的准确性。

再看看刚才提到的三国故事，周瑜利用蒋干成功的将蔡瑁、张允投降的假信息传递给了曹操，从而左右了曹操的判断，误杀了两员大将；接着，周瑜又利用蒋干成功的将黄盖投降的假信息传递给了曹操，从而又左右了曹操的判断，结果差点“误杀”了自己。

类似的例子还有很多，比如三人成虎的故事。

魏国大夫庞恭和魏国太子一起作为赵国的人质，定于某日启程赴赵都邯郸。临行时，庞恭向魏王提出一个问题，他说：“如果有一个人对您说，我看见闹市熙熙攘攘的人群中有一只老虎，君王相信吗？”魏王说：“我当然不信。”庞恭又问：“如果是两个人对您这样说呢？”魏王说：“那我也不信。”庞恭紧接着追问了一句道：“如果有三个人都说亲眼看见了闹市中的老虎，君王是否还不相信？”魏王说道：“既然这么多人都说看见了老虎，肯定确有其事，所以我不能不信。”

庞恭听了这话以后，深有感触地说：“果然不出我的所料，问题就出在这里！事实上，人虎相怕，各占几分。具体地说，某一次究竟是人怕虎还是虎怕人，要根据力量对比来论。众所周知，一只老虎是决不敢闯入闹市之中的。如今君王不顾及情理、不深入调查，只凭三人说虎即肯定有虎，那么等我到了比闹市还远的邯郸，您要是听见三个或更多不喜欢我的人说我的坏话，岂不是要断言我是坏人吗？临别之前，我向您说出这点疑虑，希望君王一定不要轻信人言。”

庞恭走后，一些平时对他心怀不满的人开始在魏王面前说他的坏话。时间一长，魏王果然听信了这些谗言。当庞恭从邯郸回魏国时，魏王再也不愿意召见他了。

看起来，谣言惑众，流言蜚语多了，的确足以毁掉一个人。随声附和的人一多，白的也会被说成黑的，真是叫做“众口铄金，积毁销骨”。所以我们对待任何事情都要有自己的分析，不要人云亦云，被假象所蒙蔽。

在我上学的时候，也有过类似的例子。

当时，我们宿舍三个人都选修了《心理学》，而我们班也就这三个人选修了这门课。在一节课上，老师讲到了心理对生理的影响作用，对我们说：“当一个本来健康的人，心理感到自己不健康的时候，他很快就会变得真的不健康起来。”

于是，我们三个人想到了一个坏招。

晚上，我们上完自习，回到宿舍，我第一个走到我们班另一个宿舍，到宿舍后，我们体育委员阿海也刚回来，我随意的和旁边的同学寒暄几句后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么难看？”

阿海一愣，“扯淡，你才病了呢。”

于是，我又随意的笑笑，聊了几句，就离开了宿舍。

十分钟后，我们学心理学的另一个同学也走进了阿海的宿舍。和我一样，在和其他同学寒暄之后，“无意间”一转头，马上惊讶的看着阿海：“阿海，你是不是感冒了，怎么脸色这么苍白呀？”

阿海先是一愣，赶忙照照镜子，“没有吧，脸色不苍白呀？”

再十分钟后，学心理学的第三个同学也走进了阿海的宿舍。“无意间”一转头之后，阿海显得有些紧张，又照了照镜子，“可能是刚才回来的路上吹风了。”

第二天，本来非常健康，脸色相当红润的阿海真的变得脸色苍白，生病了。

那么，回到我们的问题上来，究竟是什么影响甚至决定了意识判断呢？

答案很明显：信息。

信息，在很大程度上能够左右我们的意识判断结果。

现在管理培训界有大师把管理分成了美国式、日本式和中国式三种类型。

其中，美国人的思维习惯是A/B式，在美国人脑子里，问题要么是正确的，要么就是错误的。所以，大师戏称美国人的思维是“死脑筋”。当一个问题在探讨，决定之前，A、B两方非常明显，可是，一旦决定下来，就所有人都是一个答案了。他用了个公式：当A>B时，一切就是A，反过来当A

这样，美国的企业可以靠制度来很好的管理，因为一旦制度定下来，人人就严格按照制度来办事。

而日本人的思维叫“没脑筋”，日本人非常“听话”，自己的脑子里没有不会过多的掺杂私人的想法，所以，天皇让日本人开飞机去当炸弹自杀式袭击，日本人都是“咳、咳、咳”，非常“听话”。

这样，日本的企业可以靠领导来管理，一旦领导决定要做什么事情，下面的人就会不折不扣的完成好。

可是，到了中国，既不是“死脑筋”也不是“没脑筋”，而是每个人都是太多的“脑筋”。在中国制度没用，老板的话同样没用。每个人都有自己的想法，而且每个人实质上都是在按照自己的想法去做事情。

这实际上也是中国人的人性。

再结合前文的问题，管理必须符合人性，面对中国人太多“脑筋”的人性问题该怎么处理呢？

要知道，针对个体，我们是有各种各样的方法和手段去解决太多“脑筋”的问题的，但面对整个组织，我们该怎么办？

前文中，关于人性问题的处理中我们提到：当我们面对人性问题的时候，我们的解决方式就是了解和把握人性，并分析清楚在什么样的环境或条件下，该人性对管理能产生好的，“是”的作用，而什么样的环境或条件下，该人性对管理会产生坏的，“非”的作用，然后我们通过改变环境或者创造相应的条件，让人对管理“非”的影响最大程度上转化为“是”的作用。

而，这里，中国人太多“脑筋”的人性，实际上就是我们中国人面对同样的问题，每个人会产生各自不同的意识判断。于是，我们彼此之间就会很自然的产生各种各样的分歧。

要解决这个问题，就是要通过某种方法或手段，改变环境或创造条件，让组织整体，每个人的意识判断结果大致转向我们希望的那个结果。换句话说，就是要想办法让组织成员每个人或者大多数人的意识判断结果和管理者一致。

显然，这里针对整体，我们改变环境或者创造条件的方法或手段决不能简单的靠个体行为，而一定是整体上的方法。

结合刚刚讨论的问题，究竟是什么影响甚至决定了意识判断？我们得到的结论是：信息。

我们再来分析一下中国人太多“脑筋”的人性问题。

要知道，中国人意识判断方法大体上是一致的，都受到中国文化的影响，但由于各个子公司，各个部门，各个个体所获得的信息不一致，就导致了我们彼此之间各种各样的意识判断结果，于是，就有了所谓的“本位主义”，每个个体，每个部门，每个子公司都自然而然的会更多的站在自身的立场和角度上去思考问题，并得出结论，于是彼此便有了各种各样的矛盾。

如何解决这些问题呢？

答案显得比较简单：通过信息手段，在整体上营造有利于管理的环境或者创造有利于管理的条件，从而在整体上影响甚至决定成员的意识判断，达到管理的目的。

这就是“管理思想如何‘落地’”最核心的原理。

但是，如何在管理中真正运用？

下面，我们分别从企业文化、执行力和组织成长三个不同的角度来实际的探讨“落地”的过程。

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《管理思想如何“落地”》7：究竟什么才是企业文化

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