中小企业与大企业竞争行动的比较研究（杜展鹏 谢洪明 蓝海林）

摘要：本文主要讨论中小企业与大企业在竞争行动上的差异，并揭示这些差异存在的原理及其对企业绩效的影响。我们认为，相对于大企业来说：中小企业有更多的进攻性行为；行为更低调，更隐蔽；战略行动执行速度更快；一般不愿意回应竞争对手的攻击，反应也更迟钝。

关键词：中小企业 大企业 竞争行动 比较分析

1 前 言

美国著名将领巴顿曾说：“在作战时，唯一有效的防御就是进攻”。对企业而言，问题往往没有这么简单。在市场中，中小企业和大企业相比，由于拥有较少的资源，在激烈的市场竞争中往往面临着更大的竞争压力，其进攻和防御行为相对大企业而言也表现出很大的不同。因此研究企业的规模对企业的竞争行为的影响对企业参与市场竞争有重要的指导意义。

前人在中小企业竞争问题上的研究主要集中在企业战略范围的选择等内容，例如市场的聚焦、细分市场的选择等，而不是企业具体的战略竞争行动。虽然有研究者触及到企业的战略态势，但是很少有研究者关注企业间竞争行为的相互作用。国外学者的研究表明，大企业的竞争策略用于指导小企业的竞争不完全适合。一般认为，中小企业一般会“避免与大企业正面竞争”、“竞争行为更灵活、行动更迅速”、“依赖游击战保持竞争的主动性”。PIMS(Profit Impact of Market Strategy)的研究表明，市场占有率对企业的绩效有重要的影响,他们的主要发现有如下两点：（1）份额低的企业与份额高的企业同样具有竞争力；（2）份额低的企业需要采取不同的竞争战略才有利于取得成功。

本文主要讨论两个问题：（1）中小企业与大企业的竞争行为有何不同；（2）同样的竞争行动对中小企业和大企业的绩效的影响是否有所不同。需要指出的是，本章所涉及的竞争行为是指企业的战略决策和战略行动。并对中小企业和大企业的战略提出相应的建议。

2 中小企业与大企业

严格地把企业划分成中小企业和大企业并不容易，因为标准很难确定。一般而言，企业的规模可从下面两个方面来进行划分：绝对的企业规模和相对的企业规模――市场占有率。一般认为，企业规模是企业在战略制定过程中要考虑的重要变量，例如Hofer(1975)把企业规模作为关键变量研究了企业战略和企业绩效的关系，Cohen 和 Klepper(1993)研究了企业规模对研发费用的影响，Acs 和 Audretsch (1988), Ireland(1990)则探讨了企业规模对企业创新的影响。一般来说，大企业往往具有规模、经验、品牌、市场等经济优势。相反，中小企业则被认为在下面几方面具有灵活性的优势：生产、价格、速度、冒险行为等。特别，Bloom 和Kotler(1975)认为中小企业可能对大的竞争对手发动进攻型行为，例如反托拉斯诉讼，而大企业通常情况下不会采用这类行为。Cooper,Willard 和 Woo(1986)则进一步对这类行为的效果进行了实证研究。而企业家则一般认为，中小企业只有不断地发动进攻才能更快地发展壮大，所谓“在运动中求生存”也就是这个道理。

市场占有率也被认为是影响企业战略的重要变量。波斯顿咨询公司（1974）和PIMS(1977)的研究都表明：市场占有率对企业的收益有重要影响。而Hamermesh,Anderson,和Harris(1978)则发表了低市场占有率的企业取得成功的例子，例如通过研发创造新的市场细分等。在实证上，Woo和Cooper(1982)利用PIMS数据库，证实了有效的低市场占有率战略（包括价格和质量的选择等）确实对某些企业的成功有重要贡献。

本文中所谈到的大企业和中小企业是一个相对的概念，并不代表具体的大小。

3 竞争行动

3.1 进攻与回应

在商业市场中，竞争是一个动态的过程。企业间的竞争行动是相互作用的，一间企业的行动往往受到另一间企业的影响，或者就是针对另一间企业行动的回击性行为。正如波特（1980）所指出的：“竞争的显著特征就是，企业是相互影响的……一间企业竞争行动的结果依赖于另一间企业的反应”。因此，研究企业间的竞争，就要研究企业的日常竞争行动，以及研究企业竞争行动的两个基本概念：进攻和回应。

在本文中,我们把进攻定义为由一个企业发动的特定的可察觉的竞争行动,例如推出一种新产品、进入一个新的市场、降低产品价格等，这类行动可能导致获得竞争对手的市场份额或者减少竞争对手的收入。相似地，回应在本文中被定义为一种明确的可察觉的对抗手段，这类行为用来抵御或改善本企业在产业中的市场份额或地位。

前人在企业进攻与回应做了很多工作，明确了一些理解战略互动、竞争行为及其对企业绩效的影响的一些关键因素。例如，MacMillan及其同事（1985）的研究发现，进攻的可视度越高，回应的速度就越快。但是需要回应者的组织结构越复杂，回应就越容易被拖延。陈明哲及其同事（1992）发现战略性行动（相对策略性行动而言）需要更长的执行时间，而且会降低遭到回应的速度和数量。陈明哲和MacMillan（1992）证明了竞争互动和企业的绩效有直接的关系。

3.2 进攻与回应行为特征

参考前人的研究，本文主要从以下三个方面对企业进攻与回应行为的特征进行考察：竞争行动的倾向，速度以及可见度。

竞争行动的倾向象征着企业在市场中的活跃程度，如果一个企业多次发动进攻或者对其他企业的进攻总是回应，或者兼而有之，就可以说这个企业有很强的进攻倾向性。Hitt和他的合作者（1991）、Katz(1970)等学者认为，企业应该根据技术和创新能力、顾客、竞争环境的实际情况主动地采取进攻或回应的行动。先动可以更容易使环境朝着有利于自己的方面发展，回应的倾向可以更好地迎接竞争者的挑战。竞争的倾向可以分成两类，进攻的倾向；回应的倾向。前者表示企业发动进攻的趋势；后者表示企业对进攻的回应趋势。

在最近的战略管理研究文献中，速度是被提及较多的概念。在实践中也很受关注。本文主要考察在竞争互动中很关键的三类速度：进攻实施的速度——实施一个攻击行动所需要的时间；回应宣告的速度——用于准备并宣布进行回应的时间；回应执行的速度——用于实施一项已经宣告的回应所需要的时间。

可见度是对竞争行动有效信息的度量。有学者认为，可见度高的竞争行动容易遭遇回应。实际上，这个概念可以从组织行为学的相关原理找到根源，组织行为学认为，时间和注意力都是稀缺资源，管理人员应该将注意力集中在比较突出的外部变化上面，要关注那些与企业发展存在利害关系的问题。

4中小企业和大企业竞争行动的差异

4.1中小企业比大企业有更强的进攻倾向

由于企业规模的原因，企业竞争行动倾向性的表现也有所不同。大企业往往拥有大量的闲置资源，这给企业攻击竞争对手创造了极大的空间。但是，这也容易使企业孳生满足感，并在竞争行动上形成思维定势。大企业的管理者可能会认为，他们已经很富足，并且实力已经足够强大，从而忽视比他们小的竞争对手。大企业也意味着企业结构复杂和官僚主义，这导致竞争思想观念的僵化以及对变革的抵制倾向,最后,大企业总是会出于对股东负责或者经营理念的“科学化”等原因更倾向于回避风险,他们更喜欢按照一定的规则、程序以及公开化的评审方式来制定企业的方针政策，以此来减少个人决策出现失误的机会。

相反，中小企业更愿意经常性地发现企业面临的威胁并不断寻找机会以求生存和发展,和大企业相比，他们更需要在市场竞争中采取进攻性竞争行动来挑战未来，并以此来保持活力。中小企业也需要更多的竞争技巧来配置和竞争对手相比相对不足的资源。中小企业也被认为经常使用游击战术，乐于采取经常性的攻击行为以“保持竞争的主动权”。事实上，中小企业也应该不断地新的市场机遇，不断寻求盈利快速、成果显著的策略。中小企业也可利用短暂流行的时髦产品来获利，如溜溜球和呼啦圈――等大企业反应过来之际，他们已经“撤离”原市场并寻找新的市场了。如中国联通相对中国移动而言，市场份额要小的多，为了不断开拓新的市场提高市场占有率，中国联通不断地推出新的产品，刺激消费者的消费欲望，使得联通的占有率不断地提高，而中国移动则在新产品推出方面显得很迟钝。

4.2中小企业进攻的速度比大企业快

在发动进攻性竞争行为时，规模也是影响其行为方式的因素。中小企业大都结构简单，办事程序简单并且效率更高。这对于中小企业实施攻击性竞争行为提供了灵活性和迅捷性的保障。另外，中小企业经常会专注于一定的利基市场，因此他们的竞争行为只是在一定的范围内进行，这也能保证中小企业行为的敏捷性。在策略上，中小企业比相对较大的竞争对手更需要采取出其不意的行动，在对手回应之前扩大市场影响。因此，中小企业发动的竞争行动在执行的迅捷性上和游击战很相似，这也有利于节省资源、降低在竞争中的损耗，缩短与竞争对手面对面交锋的时间。

一般而言，随着企业规模的扩大，企业管理层次、组织结构会越来越复杂，容易产生官僚主义，信息的传递也容易扭曲，导致这些企业在市场竞争中显得很笨拙，行动迟缓企业运作的效率低下。

宝洁公司长期垄断家庭日用品市场。宝洁公司曾和金勃利－克拉克（Kimberley-Clark）同时开始对可多次性胶贴的尿布进行测试。但当宝洁公司正在努力改进胶贴使其更趋完美时，金勃利－克拉克已经推出了新的产品，并迅速占领了市场，之后，再对其产品进行改进。

4.3 中小企业发动的进攻性行为更具隐蔽性

游击策略的关键部分就是行为的隐蔽性。MacMillan(1980)认为，中小企业乐于采用非直接的巧妙的策略从而使得整个市场还没发觉的时候，竞争行动已经发生，并产生效力。他们通过较隐蔽的行动来回避本身特有的资源相对不足等竞争劣势。

而大企业一般会试图使他们的竞争行动广播天下，以表明他们的社会承诺。他们也希望以此威慑竞争者并防止被竞争者报复。MacMillan(1980)认为，大企业也倾向于对竞争者采取高度透明的、直接的、大规模的进攻性竞争行为。另外，为了协调多方面利益关系，大企业往往也会把公司的策略公之于众。大企业有时也会通过在正式的场合宣传自己的竞争行动，甚至利用高层决策人员来强化这些信息。

日本就是通过近似“偷袭”的竞争策略进入充满敌对情绪的欧洲市场的。日本最初在欧洲市场可谓是“小企业”，他是通过芬兰进入欧洲市场的。在那里，没人对日本的“入侵”担心；可以毫不夸张地说，日本在那里的行动几乎无人知晓。在芬兰那“隐形”的小市场里，日本人专为欧洲消费者研制新型汽车。后来，经过不断的试验与改进，到了时机成熟时，日本才对欧洲市场发起“进攻”。

4.4中小企业不愿意回应进攻性竞争行为

中小企业和大企业在遭遇直接的竞争攻击时，在回应的态度上也是不同的。Smith等人（1991）认为，企业的闲置资源越多，回应的倾向性就越强。大企业和相对较小一些的竞争者相比，通常会有较多的闲置资源，他们的规模和地位允许他们回应攻击者，而不必承担先动的风险。例如IBM公司，在PC机产业发展的早期就获得了好斗的回应者的“雅号”，他并不理会其他公司率先采取了行动，因为他有足够的能力回应他们并把他们打败。相对而言，中小企业在受到攻击时，经常不能报复，即使有这个想法，也因为他们的资源有限，而不能采取行动。

还有，企业是否要对进攻性竞争行为进行回应，也受到声誉的影响。一般说来，企业越大，声望越大，因而对回应的压力就越大。如果一个进攻性竞争行为是针对某个大企业的，那么会受到社会的广泛关注，因为大企业涉及的利益者太多了。这样，整个市场都会对这次行动高度警惕。如果大企业感觉大家都在关注他受到攻击这件事情，就会产生特别的动机去向社会展示他不是一个弱者，他要接受挑战，从而对攻击进行回应。极少有大企业能够忽略一个直接的、公开的挑战性竞争行为。在某些情况下，回应甚至是迅速回应的压力迫使企业在进行决策时往往会偏于冲动，表现出经济学认为不理性的行为。相比而言，中小企业如果放弃回应对手的攻击，就不会失去颜面。

4.5中小企业宣布回应的速度比大企业慢

Axelrod(1984)认为，报复的速度有重要的发信号功能和特性。回应和回应的行动之间的时间延误越久，所发出信号的疑点就越多。虽然一般的理解认为，中小企业与大企业相比会更机动灵活，回应的速度也更快，但快速回应需要更多的激励并动员他们广泛的资源来宣布他们的回应计划。为了保持在公众眼里的声誉、表现企业的实力或者防止进一步遭受攻击，遭遇攻击的大企业会被迫快速回应。

而中小企业会对进攻在宣布回应一事上比大企业更迟疑以防止因决策错误而造成任何损失，因为企业本身的资源就相对匮乏。他们的行动会非常慎重，并且不采取任何行动的时间比大企业要长，他们的回应意向也会更隐蔽，在做出决定前也会更深思熟虑。最后，中小企业即使宣布回应，也不会有大企业那样的威慑作用，因此快速回应的动机也不会有大企业那样强烈。

4.6中小企业执行回应的速度比大企业快

虽然中小企业宣布回应的速度比大企业要慢，但他们执行回应的速度却比大企业要快，这要归因于他们的灵活性。为了使游击战的效果更好，中小企业在遭遇攻击时会尽量使他们回应的行动计划不被更早发现，因此他们执行回应行动的速度也会相应加快。

相反，大企业的结构复杂、信息传播速度慢等特性却会削弱他们执行回应的速度。另外，中小企业通常执行的是利基战略，他们的回应一般不会影响整个产业的市场；而大企业通常在多个市场发展业务，在执行回应时需要分析并协调多个市场的行动，使之能够执行有效并且协调一致的战略。

4.7中小企业的回应更具隐蔽性

与4. 3节的分析相似，中小企业回应的可见度也会比大企业低。从策略上来分析，中小企业也需要保持低调或者秘密地回应攻击性竞争行为，甚至回应要比进攻更加隐蔽，这可从企业的全局以及扩大游击战略的效果上来分析。

5 结语

至此,本文对中小企业和大企业竞争行动的差异进行了比较系统的研究，可以看出，中小企业和大企业的竞争行动存在较大的差异，企业总是根据竞争对手的行动、自己的实际情况和所处的环境适时调整自己的战略。目前，和国外相比，中国几乎没有大企业，而且正面临着入世后的威胁,他们需要策略上的指导。毛泽东曾说：“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。我国企业在处于不利地位的环境下，应该合理调配资源，打打游击战，这也是企业求得生存和成长的可能办法。

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