如何决策（茹海燕）

——研发过程改进的6sigma实践之三

 对于任何人，面对决策都是困难的，可以依赖的信息总是嫌不够，每一条道路要么都是那么诱惑，要么就是都那么雾霭重重。尤其是这个决策如果事关个人、公司重大利益，那么决策人瞻前顾后、犹疑不定，更加是常见的，也是可以理解的。但是机会稍纵即逝，必须在短时间内做出决定，那么如何做出最佳决策呢？

与很多棘手的事情一样，决策也是有章可循的，从CMMI和6sigma的角度讲，它也是一个过程。输入是为决策需要的信息，输出就是选定的方案，如图1所示。决策过程的黑盒子是我们最关注的，按照CMMI的DAR过程域，它可以展开，如图2所示，每个步骤的内容详见表1。

图1 决策过程图

图2 决策详细流程图

表1 决策详细流程步骤描述表

其中，需要加以说明的是：

步骤1：我们将制定评估的标准放在第一位，甚至是在连方案的影子还没有的时候。只有这样，大家才会关注于客户需求本身，而不会在选择标准时受已有方案的干扰。这个步骤中，主要是了解和分析客户的需求，所以用于收集、分析需求的方法、工具都可以用，如用亲和图将需求分类，用卡诺模型将需求分级，用AHP计算出需求的重要性等等。

步骤3：评估的过程实际上是个沟通的过程，评委（包括客户代表），与方案的作者采用各种方式、方法，力求对方案的各方面特点进行沟通，如果需要甚至要反复多次。评估的方法有难有易，如模拟、原型、调查、研究、评审、测试等等，这些需要在正式评估之前进行。选择哪种方法，受决策的重要性、时间限制、成本限制等因素影响，同时也受方案自身特点的影响，因此评估之前也需要选择确定。

步骤4：对于还不能自觉采用逻辑化思维的人来说，选择过程仍然很难，也会如同面对各具特色的商品，不知道手中有限的钞票该投向何处的家庭妇女一样的彷徨。PUGH MATRIX是个简单灵活的决策选择工具，在下面的案例分析中我们着重介绍它。

步骤7：风险分析是必不可少的。每次决策都会受眼前的情形所限：一些信息比较明朗，一些信息只能依靠经验推断，甚至一些信息完全摸不着头脑，而这些信息会随着时间而变化。如客户的需求，依据目前客户的需求制定的评估标准和权重，也许在最终产品呈现之前，就已经被客户抛掷脑后了。我们即使冤枉也不能归罪于客户，而是应该事先预料到这种风险，及时追踪方案的环境信息的变化，调整策略，尽量与客户的需求保持零距离。所以，此处用FMEA将方案中最关键的部分进行分析和追踪，是个不错的选择。

这里我有个案例，这是为某位领导提供选择某种数据收集方式的决策过程。首先，团队了解了这位领导的具体期望，即VOC之后，将这些需求使用亲和图初步整理分类，然后使用AHP成对比较需求条目，从而得出每个需求的重要度参数。使用一个简单的QFD将这些需求转化为评估标准，并且可以得出每个标准的权重。接下来将整个团队分组，分头去调查各种数据收集方式的特点，访谈、调查、收集能够证明其能力的数据。之后，团队内部经过沟通，确认这些信息有效，将之整理。决策的时间到了，按照Pugh Matrix的方法和格式，领导与团队成员一起研究这些信息，从备选的数据收集方式中选择一个作为基准，在每个评估标准上，将其他各种数据收集方式与之对比，如表2所示。

表2 数据收集方式评估结果表

很明显，这个案例中我们选择方案二为基准方案。

Pugh Matrix的简单体现在，每个方案在每个标准上与基准方案进行比较，结果只有三个：相同，优于，劣于。有时他们分别用：“S”，“＋”，“－”这些字符来表示，在此为了EXCEL表格计算方便，我们采用0、1、-1来表示，其道理是一样的。评估标准的下方共有六行，每个方案的评估结果，是按列统计的某种符号的计数之和，填写在前三行的内容。对于简单的评估，标准的权重可以不考虑，等同于认为这些标准之间的重要度是完全一样的。如果需要比较复杂地评估，如需要区分出优势或者劣势的重要度，这些比较结果的标识也可以进行进一步的量化，如S不变，＋为3，－为-3；甚至还可以设置“＋＋”和“――”等级，分别量化为9和-9。相应的评估结果，前三行符号统计也会因之而改变。对于一个方案的综合评定，就是将这些符号折算成0、1、-1取和，填写在最后一行的总计中，即可供决策用。

更加复杂一点的统计，就要采用每个评估的级别与相应标准的权重相乘后，再进行统计。此时的结论会填写在第4、5行中，而最后一行总计，采用的也是这样加权后计算的结果。这种表格隐含着，即使最复杂的评估方式，简单的符号统计也是需要的，可以作为参考。

统计之后，如何选择呢？可以有三种方式，优势最大化选择法，劣势最小化选择法，和综合素质最好选择法。第一种，选择在第一行或第四行数值最大的方案。第二种，选择在第二行或第五行数值最小的方案。第三种，则选择第六行数值最大的方案。在本案例中，他们分别是红色数值代表的方案。需要注意的是，如果最后的方案是在两个数值相近的方案中选出的，那么风险就比较大，如按照优势最大化选择法得出的方案1和方案4。建议对这两个方案或者加以更加深入地研究，或者让两个作者吸纳其他方案的优势进行完善，之后重新进行评估，直至一个方案优势明显地胜出，也就是在决策详细流程图中走b分支的循环。

以上描述的是一次评估的流程，是不是所有的决策都需要这么正式的呢？显然不是，对于一个组织而言，需要事先定出规则，哪些决策不需要走这个流程，哪些需要；在走这个流程时，也可以根据不同类型决策的特点，定出裁减准则。

决策者始终是令人仰慕的，因为即使是同样的流程，人与人执行的结果也会有差异。如何将成功的因素不断累计，提高决策过程的效率和效果，这需要在实践中不断进行分析总结，和提高。

 本文由作者向AMT提供

 茹海燕 专栏 

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