预测失败（by 朱赤红）

引言：成功与失败的过程中，人们学会了风险分析和风险控制，更加上升到IT治理的高度，这是理性思维的结果。尽管在一片疑虑声中，中国的信息化仍旧展示了其应有的风采和诱惑力。

预测失败

汉道咨询副总裁 朱赤红

持续发展将成为主流，似乎没有人怀疑，似乎也不该怀疑这种可喜的局面。但从广义而言，失败永远伴随着成功，这是无法改变的事实和哲理，如何将失败控制在极低的比例和范围之内，将成为整个行业的探索和追求。

一个真实的故事：最近，中国一家很知名的鞋厂，在全国有近三千家专卖店（柜台），准备通过信息化提升企业的管理，经过一个阶段的选型工作，与国内一家知名软件供应商签约，看似轰轰烈烈的信息化建设即将开始，但这个企业更加冷静思考之后，终于在实施之前与软件供应商签定了合同终止协议，并坦诚进行了违约赔偿。这个故事在中国并不多见，笔者并非为了猎奇，而且了解到这个企业与软件供应商的关系很好，并不存在人们假想的其他原因，真正的原因也很简单：企业最终认为这个软件供应商的产品并不适合于他们。这个企业要作出这种选择，实为不易，不仅否定了前期的成果，还有经济上的损失，还有被人笑话的嫌疑，但患得患失之后，不得不为这个企业的明智叫好，因为预测失败在一身冷汗之后更加务实和清醒，而研究失败往往多了很多遗憾和悲壮。

信息化失败的因素很多，即便还没有开始信息化实施的客户也能说出一堆道理，看来风险意识已经深入人心，但如何在美好的憧憬之中预测失败，是很多企业不愿面对的，也许还会被冠以“乌鸦嘴”的恶名，更何况对许多人为因素而非技术因素进行预测是如此的敏感，但要期望成功和规避降低最终的风险，预测失败将成为必修之课，而且是心甘情愿的，一旦落入形式和俗套，也就违背了初衷。

预测定位失败

定位失败也可以理解为决策失败， 就像经营一个企业一样，有战略考虑也有经营策略考虑，但策略一定围绕战略服务，否则一系列管理将无法配套和规范，所以首先将战略定位准确和明确是关键，IT战略的说法已经流行和得以广泛认可想必也是这个道理。

具体而言，定位的内涵指的是“信息化建设的目标是什么” 和“建设怎样的信息化”，这个问题看似简单，但很容易被人忽略，所以很多企业的信息化从选型开始，实际上一开始就存在偏差。目前企业有共同的心声：通过企业信息化提升管理水平。这是信息化的目标，但这是一个过于相对空洞的目标，如同每个企业都希望成为这个领域和行业的霸主，但这个内容往往不能成为企业的战略规划一样。原因在于每个企业有明显的特征，行业特征、产品特征、管理特征、文化特征、理念特征、历史特征等等，不同特征的组合决定了企业需要不同的定位，同时决定了不同的信息化特征，尽管很多企业选用了同一家软件供应商的产品甚至同样一个系列的产品，但希望达到的目标一定有所差异，而定位的目的就是为了突出这些差异性，找到对应的治理方式和手段，最终实现目标。

回顾很多企业的信息化历程，中间的辛苦无须细说，但可悲之处在于花了许多资金、时间、心血，回头一看是方向错误，痛心疾首也不能解决问题。“对症下药”首先得确诊，药在其次，阐述的就是这个道理。预测定位失败在于谨防定位失败，很多企业后悔是由于软件供应商的“欺骗”行为导致信息化项目失误或失败，站在公正的角度而言，“卖什么吆喝什么”何错之有？一个人如果到国美或永乐，喊一声：我要买家电。卖电视的、卖手机的、卖空调的、卖洗衣机的等肯定会介绍哪个品牌的电视机、什么手机、什么空调、什么洗衣机好，应接不暇的热闹场面就出现了。理当认同商家的销售意识和进取精神，如果这个人说买什么家电，情况就好多了。

信息化定位远比买家电复杂多了。首先要分析企业信息薄弱点和瓶颈，进行业务的“信息流转缺陷分析”，同时要区分哪些是需要通过信息化解决的，哪些问题是无法通过信息化解决的。在分析这些问题的基础上，提炼核心和关键问题，确认解决这些问题之后究竟能否给企业的经营管理带来效果甚至是明显效果，或者预测在一个阶段之内将产生的效果，继而将解决这些问题变成了目标，从而形成企业的信息化的定位，这种提炼和分析实际上是将企业的个性和特征进行了提炼，这项工作是企业自己来做还是请咨询公司来做，并不局限于某种形式，但如果让某家软件供应商来做就有失偏颇了。在信息化的定位过程中，切忌陷入过于具体业务细节和功能的研究，信息化的需求也是定位准确之后才能形成的，什么阶段做什么，也是信息化定位的内容。更多的企业往往请各个业务部门提出自己的需求，然后根据需求来选型，看似合理，但根本就没有站在全局和围绕经营战略服务的角度来考虑，导致问题主次不分，核心问题不明确，如果目标和定位不明确，再细致的需求有何用？“皮之不存，毛将焉附”，战术优劣是以战略为导向的。

信息化定位还意味着企业预期的投入，因为价值规律仍将起到作用。否则，就违背了信息化中资源的合理利用，大材小用显得浪费，小材大用将不堪重负，如果没有必备的这些资源，企业还是先考虑企业的生存问题，如果想通过信息化拯救企业于生死之间，同样可以预测失败！

预测选型失败

不可否认，选型是企业信息化很重要的一个环节，也是一个难点。说其重要，那是因为吃错了药人命关天，说其难是因为药太多了难以选择。如果企业在信息化定位上做到位了，所选择的范围就少了很多，但选型仍然需要把握许多要点。企业根据自己的定位和特征自己选择软件供应商还是请第三方来帮助选择，都可以达到效果，关键根据企业自己的能力和资源，如果有所缺乏，请专业的第三方咨询公司将更加有效。在中国，目前有这样几种情况可以预测失败。

许多国有企业，企业的决策者往往把担负的责任与选型混为一谈，开始也是很规范，请许多供应商参与，初选之后进入决赛，真正要最后决策的时候，决策者对自己的使命感和责任感提到了前所未有的“高度”，往往忽略企业的定位和需要解决的问题，淡化了初衷，采用世界上最好的，比如SAP，至于是否真正合适和将来对系统的驾驭难度以及总拥有成本如何，皆抛于脑后，一个明哲保身的理由就是：我选用了世界上最好的，失败了我能负什么责任呢？没有把握企业的实际能力，忽略企业的信息化目标和定位，不考虑过长的实施周期给企业造成的副作用，一味考虑对责任的推委，这种做法和思路导致的失败不是决策者的还能是谁的责任？表面责任重大实际根本是不负责任。这是一个极端，因为目前中大型国有企业数量不少，所以成为一类现象。另外一个极端就是选择最便宜的，也是推脱责任的一种做法，要把信息化做好，要达到一定的目标，势必付出相应的代价，有些企业出于对风险的惧怕，考虑用代价很低的，尽管知道这是小马拉大车，尽管知道这种软件无法胜任，他们的哲学是：即便失败就当交学费了，少赔点就行。甚至还抱有侥幸：可能还真做好了呢！有道是：种瓜得瓜，种豆得豆。如果说几百万打水飘问心有愧，难道几十万浪费了就不心疼吗？当然，这两种极端思路并非是国有企业的专利，只不过体现得更为明显罢了。

大多民营企业在选型的过程中也有复杂的“心路历程”。确实，民营企业在渐进的发展中磨练出务实的品质，但对于信息化，往往处于尴尬境地。一种情况是不相信商品软件的适应性，杭州某上市高科技企业总认为自己特征很强，根本就不与在其所在的行业里有许多成功案例的软件供应商接触，有明确的排斥心理，最后花十万元请当地一家软件公司定制开发ERP，除了预测失败，还能预测什么？第二种情况是对国外产品有过分的恐惧心理。尽管企业的经营效果不错，信息化预算不存在问题，但老认为自己是国内企业，怀疑西方的一套东西是否能够适应，而且众多民营企业的信息化基础和经验薄弱是个不争的事实，就认为国内产品“亲切”，还认为国内产品修改起来方便，这是误区。第三种情况是随众心理太强，比如在浙江某市，无论是纺织还是工艺品厂家，无论是房产公司还是电子企业，不考虑自己的需求和企业的规模以及复杂程度，基本形成了花十万到二十万做信息化的“风土人情”，否则就是犯忌。第四种情况是提出最高的要求用最低的价格，每个软件供应商和咨询公司都有不同的成本考虑和利润要求，但企业恶意杀价往往被不负责任的公司钻空子，先承诺下来，而在后期实施过程中要么偷工减料，要么逐步增加预算而让企业欲罢不能，这些软件供应商底气也很足：要打官司我接着，咱们找专家来认证，看这点钱是否能满足那么多要求。

另外，很多企业期望一个系统能够解决所有信息化的问题和需求，随着信息化的发展和专业性的细分，根据企业的定位来选型，主要问题通过什么系统，如何考虑集成，将各个不同系统的优势充分发挥，将越来越受到重视。许多企业发现一种系统不足以解决问题和达到目标的时候，往往选择定向开发，而往往失败！

预测实施失败

任何一个软件供应商和咨询公司，都有一整套实施方法，实际上具备很多的共性，何以能预测实施失败呢？

实施的风险70%存在于人为因素之中。如果说非人为因素中最关键的，一定是软件商在前期承诺的软件功能难以实现，而国际公司相对保守的承诺反而规避了一些风险，其次是承诺的二次开发难以实现，导致项目的延期。如果分析比重巨大的人为因素，可以做一些要点分析：

·项目经理对软件很熟悉，但缺乏良好的沟通和协调能力；
·实施顾问无法深刻理解企业的业务，无法提炼出问题的要点，一方面来自于经验不足，另一方面来自于不虚心与企业沟通和学习，何以能编制可行的解决方案呢？
·实施顾问无视企业的业务特征，一味将软件功能去套业务；
·实施顾问不关注客户的全局效果，刻意分裂业务的关联性；
·实施顾问对产品不熟悉，缺乏创新思路；
·实施小组意见不统一，而且无法达成一致。

好象这都是软件公司或咨询公司的责任，根据客户的人为因素，同样可以预测实施失败：

·不积极参与，反正是乙方承担责任；
·对于很多问题的解决思路和结论不做出决断，摸棱两可；
·随意修改实施计划；
·各个业务部门之间的协调无法实现；
·企业领导不关注项目的进展和质量；
·对于实施规范置之不理，完全按照自己的意志行事，过于突出“上帝”的身份；
·缺乏对合作伙伴的尊重；
·实施的过程中企业发生重大变化，比如经营业绩急速滑坡，关键人员变动很大。

实施的过程，是信息化初步实现的过程和环节，实施的失败，往往不是一个过于单纯的原因。

预测应用失败

信息化的实施完成和验收，是真正应用的开始，而很多企业却当成了终身成就。实施完成之后，实施顾问也完成了其阶段性的历史使命，接下来就是企业真正发挥价值的时候了。如果说实施顾问在现场，客户往往心安理得，心存寄托也在情理之中。但实施过程不错而应用失败的先例，也是数不胜数。

许多国有企业仍将信息化作为政治任务在完成，主动与被动的效果不辩自明。无论是当年的CAD普及，还是后来的CMIS工程，还是如今的ERP，仿佛有异曲同工之妙，就如同前些年开发区建设一样，很多地皮打上开发区的旗号，结果成为荒草野地。如果信息化能够成为企业自发的需求和长期的价值取向，结果应当好多了。即便是被动的要求信息化，即便成为一种任务，在长期的应用过程中，遇见什么问题就解决什么问题，不仅成为企业的管理支撑，还能够成为人才的培养基地，甚至将应用发展到新境界，岂不皆大欢喜？信息化是工具，但不是附属品；信息化是管理，但不是宣传品；信息化是资源的延续，但没有终点；信息化需要持续投入，但不可成为负担和定式，久而久之，信息化将融为企业的文化。

许多中小企业在阶段化的信息化结束之后如释重负，可以理解，毕竟投资得到了回报，但如何进一步在应用中转换成竞争力，似乎再也没有想法。系统持续的正常运行，数据也正确，但如果不能为经营决策提供帮助，信息化也是变相失败。当然，关键在于使用者对应用的要求提高，如果要求提高了，而原系统达不到要求，或者难以通过其他方式解决，新一个阶段的信息化将要开始，但更多的是继承和延续，不是轻易的否定和推倒重来，信息化的本质就是促进企业的能力提升，人的作用还是第一位的。人们随着住房条件的改善，不停更换电视机已成平常之事，信息化的应用也是如此，只是其决定和实施更加复杂和系统性。

预测失败需要勇气，但不是为了增添疑虑；预测失败需要时间，但不是为了延误进程；预测失败需要智慧，但不是为了否定而否定。总之，为了成功，为了继续成功！

本文由作者向AMT提供
作者联系方式：3red@hanway.net

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友