战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析（下）（by 宋华）

战略联盟的形成与发展机制
——日本东芝公司的联盟战略剖析（下）

战略联盟的组合和动态机制

上面我们对战略联盟的形成和东芝公司在战略联盟方面的实践进行了论述，我们还需要就战略联盟的特征以及从中我们可能获得的启示等问题做进一步的探讨。一些学者曾对国际企业合作实现的可能性提出过置疑，亦即虽然企业间联盟正在以极快的速度繁衍，但是，成功的比例极低，据估计大约60%的联盟以失败告终（Harrigan1988）。另外，从双方合作关系持续的时间跨度来看，长寿的联盟了了无几，联盟的平均寿命大约为3.5年，2/3的联盟会在5年之内解体。实际上，东芝公司的一些联盟也有这样的特征，即持续时间短，变化频繁。为了解释这一现象，我们必须对联盟的管理控制过程、合作的动态机制以及联盟组合等问题进行深入的研究。

从东芝的案例中我们可以清楚地发现东芝对战略联盟采取了分层组织、分层管理的方法。不同的战略联盟在组织层次和预期资源等方面各不相同，以这两个变量为纵横坐标，东芝的战略联盟可以被分解为3个层次、6种类型（见表3）。

首先是公司层次的联盟（Corporate Strategic Level Alliance: CSLA），其目标是通过联盟实现公司经营的多元化。正如日本学者吉田（Yoshikawa）所指出的，公司层次的联盟主要目标是利用合作伙伴所拥有而自身不具备的技术和诀窍，进入某一崭新的经营领域，即进入与其原有经营相关或无关的新领域。从这个角度讲，双方目标是否具有一致性就成为企业选择合作伙伴的根本标准。东芝公司与时代华纳公司的战略联盟是典型的公司层次的联盟。其中，东芝的目标是通过联盟促进“Advance－I”战略的实现，而时代华纳则希望在东芝的协助下顺利地完成FSN战略。很明显，双方的目标有较强的相似性，同时两个战略之间具有相互依存、互惠互利的特征。双方的合作并非只限于某一产品的开发甚至某一领域的经营，而是试图通过对连续创新的追求促进企业的长期发展。正如东芝公司总裁青井舒一（Aoi）所说：“今天，我们已成为CATV设备市场的领导者，在与时代华纳的联盟中，我们能够深入了解他们的需求，迅速开发新产品，追求企业的进一步发展。这也正是联盟双方所必须遵循的原则。从这个角度，联盟可能暂时无法给东芝带来那种人们常说的看的见的收益”。

事实证明，对东芝公司而言，与时代华纳的联盟使其硬件——例如数字技术和传播技术——的开发水平得到了提高，同时还极大地提高了其软件——例如，服务、信息——的竞争能力，这也正是该联盟的意义之所在。总之，东芝与时代华纳的CSLA具有全方位合作的特征，充分运用了技术诀窍、技能、经验和企业文化的相似型等各种暗示的预期资源，因此它也可以被称为整合型联盟。

东芝公司第二个层次的联盟表现为事业层次的联盟（Business Strategic Level Alliance: BSLA），这种联盟是双方在某一市场或某一经营领域内的联盟，其规模和合作范围都远远小于CSLA，根据期望资源的差异，BSLA可以进一步被分解为事业开发型联盟（Business Developing Alliance: BDA）和事业扩展型联盟（Business Expending Alliance: BEA）两类。前者是双方在某一领域中在技术和生产工艺方面所结成的联盟，即联盟一方希望从另一方获得新技术、财务或生产方面的专业知识。东芝与IBM结成的LCD联盟就属于这种类型，双方希望通过技术上的优势互补，缩短产品的生命周期，提高创新的速度，诸如东芝和IBM对LCD生产线作了大规模的创新，1998年，Phase-3生产线的启动使它们成为世界LCD市场上的领导者之一。必须强调的一点是BDA并非只关注某一种产品或技术的创新，而是倾力于某一个经营领域的技术和产品系列的创新。事业扩展型联盟（BEA）在东芝公司的战略联盟实践中表现在与微软和英特尔公司的协作，进入90年代以后，东芝与微软和英特尔建立了一种紧密的合作关系。特别是与微软的合作，双方通过OEM贸易，在plug-and-play、打印机连接技术、PC卡以及视窗95和视窗98的DVD设置等领域建立了合作关系，这对于东芝PC机的销售、DVD驱动器的进一步开发以及计算机产业DVD标准的确定都有巨大的促进作用。很明显，技术和工程方面的资源并不能完全满足这一类联盟的需要，这类联盟的预期资源属于混合型资源，但是在某些方面更接近于暗示型资源。正如日方联盟代表西田（Nishita）所说：“公司对发展与微软在视窗操作系统上的合作所持的态度是，通过联盟发展与‘Advance－I’战略方向相一致的公司经营主业，使之与软件产业的发展相协调。”（Iwabuchi 1996,P215）从这一角度看，BEA可以被认为是整合型联盟的前奏。

产品层次的联盟（Product Strategic Level Alliance: PSLA）是一种基本层次的联盟，它可以被视为是一种功能性联盟，这是因为其活动是围绕某种产品而非某一经营领域进行的。根据预期资源的不同，PSLA又可分为三类：一、市场型联盟（Market Alliance），即联盟参与者所关心的是如何才能充分利用对方的市场优势——市场份额、人力资源或其他明示型资源。这类联盟实现的方式多为纯OEM贸易或适应性生产；二、产品开发型联盟（Product Developing Alliance: PDA），这类联盟主要的目标是综合利用联盟双方在技术和工程方面的优势，开发新产品，开拓新市场。这类联盟将随着其所开发出的产品退出市场或优势的丧失而终结。东芝与IBM在64MDRAM上的合作以及与IBM和西门子结成的共同开发256MDRAM的战略联盟都属于这一类型；三、产品扩展型联盟（Product Expending Alliance：PEA），即一种以联盟双方的暗示资源为基础，联合进行产品开发的战略联盟。东芝公司1999年与富士通公司结成的联盟就属于这一类型，这类联盟往往由于所开发的产品极富发展潜力，而逐渐转变成为BDA。
上面我们对战略联盟进行了分类，描述了各种类型联盟的特征。但是，即便如此仍然无法全面地、动态地揭示联盟可能给企业带来的影响。实际上，在联盟内部存在着一种由人、行为以及管理过程三种要素相互作用形成的动态机制，对这一机制的研究将为人们深入探究联盟的内部管理提供一种方法和视角。

从表3我们不难发现联盟实质上是一个经营活动和人的活动相互作用、相互影响的动态过程，其目标是实现双方对预期资源的共同要求以及双方共同的利益目标。Spekman 等学者认为联盟参与者之间的沟通可以被分为：正式渠道和非正式渠道两种。前者一般是通过过程控制或企业内的监督机制实现的，正式渠道具有多样性的特点，公司董事会的组建、管理人员的设置、合同、契约都是正式的沟通渠道。然而，信息沟通的非正式渠道才是巩固巩固联盟的黏合剂。这种渠道使个人信息的传播、人与人之间的个人交往成为可能，同时，它是以个人的信用和责任感为基础建立起来的，反过来又强化了个人信用和个人的责任感。另外，非正式渠道有利于企业内非正式组织的形成（Spekman et al ,1998）。因此，我们可以得出这样的结论：战略联盟的层次越高，双方所期望得到的暗示资源也就越多，所以随着战略联盟层次的提高，非正式渠道的作用也越来越重要。非正式渠道的存在也可以帮助我们解释为什么当双方以前有相互合作的经历时，战略联盟更容易取得成功。东芝和时代华纳联盟的成功正式基于双方以前合作所积累的经验和双方在文化和管理方面的认同感。

不同类型的战略联盟生命周期长短不等。每一种战略联盟都有其自身的生命周期，并随着战略目标的实现、经营活动的日益成熟而不断变化。考察联盟的生命周期有利于理解联盟边际收益的变化。规划（visioning）和评价联盟的效用和所应持续的时间是联盟生命周期管理的一种重要方法。根据东芝公司的案例，我们可以发现联盟的相对效用和寿命是其制度安排形式的函数，随着联盟层次的提高以及预期资源属性的改变，联盟的寿命和效用也相应的延长和提高。这是因为联盟要取得成功，首先要求双方必须有结成联盟的强烈愿望，联盟和预期资源的层次越高，商业机会也就越多，结成联盟的要求也就越迫切。这就是为什么东芝公司DRAM领域的联盟总是短期的，而其与时代华纳公司的联盟则具有长期性的特点。在联盟生命周期的管理中，必须强调的一点是合作双方以某种简单的方法分别对联盟的效用和生命周期进行评价，如果双方的评价存在分歧，这种分歧将会转变为双方行为趋向上的不一致，从而引起联盟双方的矛盾冲突，所以，东芝公司总是寻找那些与其有相似目标（长期目标或短期目标）的企业结成联盟。

结 论

通过对东芝公司90年代联盟的剖析，我们可以得出以下结论：
（1）此前的学者曾从各种角度研究过市场和技术性的战略联盟，但是这些分析都受到了一定时间和特殊性的限制，未能充分对联盟多元化的发展形态给予关注。为了说明这一点，我们以联盟的组织层次和预期资源为变量，将联盟划分为3个层次6种类型，不同类型的联盟表现出不同的效用和生命周期。同时，战略联盟的分类也为我们解释为什么大多数联盟持续时间都很短，为什么联盟参与者的战略目的会随时间而改变提供了一种视角。在这里必须说明的是我们所说的“战略联盟的失败” 并非以战略联盟所持续时间为标准，一些学者认为可以以时间为标准衡量联盟的成败，但是他们忽略了合作的层次和预期资源在联盟中所起的作用，例如，一个产品开发型联盟（PDA）或市场型联盟（MA）可能很成功，但是其寿命不可能很长。决定联盟成败的关键是联盟双方是否能对联盟作出正确的期望和评价以及双方的目标是否一致。另一方面，大型企业常常在一段时间内同时结成多个不同类型的联盟，联盟组合是企业追求竞争战略合理化的产物，它与企业的产品组合一样，使企业的经营呈现多样化的特征，提高了市场营销的灵活性。诸如东芝公司始终强调真正意义上的灵活性绝不是指企业对市场变动的迅速反应，而是能灵活把握市场变化的趋势，丰富的知识和敏锐的洞察力是分辨市场变化趋势的关键。一般来讲，联盟组合表现出金字塔似的结构，即MA和PDA最常见，PEA和BDA次之，而IA和BEA最少。

（2）目前，战略联盟方面的研究基本上是从社会交易模式、权力冲突论和交易费用理论等角度展开研究的，其结果是研究的问题过分集中于探讨联盟的形成，而忽略了对联盟管理、联盟中人际交往的作用等问题的研究。事实上只要我们将对联盟的预期与联盟中人员的相互交流和相互影响结合起来考虑，这些问题就可以迎刃而解。通过对东芝公司战略联盟的研究，我们不难发现东芝极为重视内部人员之间的个人交流，把它作为构筑公司之间信任的基础。为此，东芝向海外派遣了4万名员工，邀请合作企业的员工到东芝来，了解东芝的经营和营销理念，熟悉日本的社会和文化，这些都是联盟管理的主要手段。除此之外，关于OEM在企业间合作和联盟内部管理中到底扮演什么样的角色，也是尚未充分重视的问题。一般来讲，人们普遍认为OEM贸易是出口型市场营销战略的主要标志，OEM贸易会随着企业自身营销渠道的建立或市场地位的确立而逐渐减少。但是，一些实证研究的结果与这一经验性结论正好相反，例如，日本学者德田昭雄（Tokuta）通过对佳能的研究发现，OEM贸易仍然是现代企业经营战略的重要组成部分（Tokuta,1998），事实上东芝公司也存在类似的情况。我们认为这主要是因为OEM的内涵发生了改变，今天的OEM贸易与五、六十年代的OEM贸易相比，有了明显的区别，其目标已从扩大出口转向加强联盟双方的相互沟通。例如，由于东芝公司的经营目标是成为全球市场的全方位服务提供者，它的营销对象不再是某一种产品，而是一系列相关的产品，因此，如果OEM贸易有利于相关产品的发展或有利于在合作双方之间建立一种良好的关系，那么，它不但可行，而且可以大大提高企业的市场竞争力，可见这种OEM贸易——我们称之为战略型OEM贸易——是一种有效的联盟管理手段。

（3）战略联盟应该确立某种机制，使联盟在发展过程中能够对外部环境和企业目标的变化作出快速的反应。Spekman 认为联盟双方就联盟的战略方向以及各方所应承担的责任等问题交换意见的坦诚程度，是判断联盟健康状况的重要标准（Spekman,1998）。由于战略联盟是联盟双方规避不确定性的一种手段，所以，联盟必须定期进行自我检查，以确定双方是否在战略意图和联盟目标上存在重大分歧。预期资源具有暗示性特征的战略联盟较其他战略联盟更稳定，持续的时间更长，但是，这并不是说它们不需要定期进行自检，相反，预期资源的层次越高，自我检查应越频繁，这主要是因为资源的暗示性使联盟更难于实现或维持。

战略联盟的形成与发展机制——日本东芝公司的联盟战略剖析（上）

本文由作者向AMT提供
联系方式：100872 北京中国人民大学商学院
E-mail: songhua@public.bta.net.cn

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