“现代管理大讲堂”系列之一：第五项修炼（二）

“现代管理大讲堂”系列之一：

第五项修炼（二）

By AMT 管政

三、五项修炼之间的关系

首先是“系统思考”与“自我超越”，拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉；看清自己跟周围世界是一体的；对整体有使命感，于是，在自我超越的过程中，清醒地看到自己与外界的相互关联，有自身与外在整体连成一体的感觉，于是自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，当人类所求的愿景超出个人利益，便会产生一股强大的力量，这就是一种高层次的“自我超越”。

其次，“系统思考”与“心智模式”，一方面，建立在假设基础上的根深蒂固的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变。另一方面，系统思考对于有效建立心智模式也同样重要。从系统的观点来看，将会发现我们的心智模式的许多瑕疵。因此，系统思考与心智模式的融合将会改善我们的心智模式，改变我们思考的方式：从一事件主导的心智模式，转变为认识较长期的变化形态，与产生这些变化形态背后结构的心智模式。

再则，“系统思考”与“共同愿景”，如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股生命力。信心来源是由于更深层的了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。

最后，“系统思考”的观点和工具对“团体学习”更为重要，因为管理团体的每一次重要工作，如发展的策略，塑造愿景，设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外这个复杂性并不是静止不动的，而是不断在改变。学习型团队以整体的观点来处理“习惯性防卫”，从而辨认出习惯性防卫是共同造成的，并找出自己在产生和持续习惯性防卫时所扮演的角色。

四、第五项修炼的微妙法则

（1）今日的问题来自昨日的解决方案
许多解决问题的方式，只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者却未察觉。这是因为在系统中解决第一个问题者和承接新问题者常常不是同一个人。例如，折扣活动。

（2）愈用力推，系统反弹力量愈大
“补偿性回馈”(compensating feedback)——意指善意的干预引起了系统地反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
 组织或个人常不自觉地被吸进补偿性回馈的陷阱，艰辛努力工作将克服所有的障碍，这将使我们无法看见自己反而助长这些障碍。例如，发展中国家食物与人口、中国50年代的人口政策。

（3）渐糟之前先渐好
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈现良好状况的假象，如那些只重表面的政治性决策。
典型的解决方案常可以在开始的时候治好症状，一段时间后，以前的问题会再来，甚至有新的问题因此引发。例如，中国股市政策。

（4）显而易见的界往往无效
在日常生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。
当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极有可能是“非系统思考”的结果。例如，醉汉找钥匙。

（5）对策可能比问题更糟
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多心力去解决后遗症。
“舍本逐末”——把担子转给干预者。短期改善导致长期依赖。
为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决方案必须增强系统肩负自己担子的能力。例如，中国扶贫。

（6）欲速则不达
自然形成的系统，从生态到人类组织，都有其成长的最适当速率，而此速率远低于可能达到的最快成长率。当成长过速，系统会自己以减缓成长的速度来寻求调整；然而在组织中，这种调整常会是组织因而被震垮，极其危险。
系统思考是一种根植于新思考的行动，更具挑战性，也更有希望。例如，龟兔赛跑。

（7）因与果在时空上并不紧密相连
复杂的人类社会系统的基本特性：“因”与“果”在实践与空间上并不紧密相连。
果——指问题的明显症状。
因——指与症状最直接相关的系统互动；如果能识别出来这种互动，可以产生持久的改善。
在复杂系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。修改的第一步，是抛开因果在时空上接近的观念。例如，中国反贪。

（8）寻找小而有效的高杠杆解
系统思考的另一方面显示，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。
寻找高杠杆解：学习系统思考，看系统背后的“结构”而非看“事件”；观察变化的全程，而非以静态方式或固定点的思考。例如，船的转向辅助舵。

（9）鱼与熊掌可以兼得
采用系统的观点，深入观察变化过程的“动态流程思考”，我们就能识破静态片断思考的错觉，发现最两难的矛盾根本不是什么矛盾。
真正的杠杆解在于，看出如何在经过一段时间后，原来看似矛盾的两者都能改善。例如，成本与质量。

（10）不可分割的整体性
生命系统有其完整性，而其整体性也因此显现在外。组织也同样是一个系统整体。
“系统边界原理”——判断整体时，我们应该研究的互动因素，应该是那些跟要解决的问题相关的因素，而不是以我们的组织或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。例如，瞎子摸象、组织的硬性内部分工。

“学习不光是吸收知识，获得信息并不是学习；真正的学习必定要修正行为，也就是修行、修炼。”

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