也谈“恐惧意识”

我曾在前文中借用莎翁的警世名言棥?/FONT>TO BE OR NOT TO BE”篡改成“TO BUY OR NOT TO BUY”来引出对于各种ERP方案利弊的思考，但是ERP也好，CRM也好，乃至是BPR，均只是一种工具，充其量最多也只是在提供一种管理的理论并捆绑上具体的产品或服务。就好象，BPR是一帖药方，而ERP或CRM是具体的药材，这所有的一切都是外界的，都是基于病人积极、主动的配合。如果，病人自认为健康或讨厌治疗，那哪怕是华陀再世也与事无补。因此，本文的确目的是想换一个角度，不再站在医生或专业人士的立场，而以我们的服务对象，即“病人”的立场来提醒各位意识到自己的“健康状况”然后能主动地“问医求药”，尽早能有一个最健康的机体来应付日益严峻、激烈的外界竞争。

前言：

全球最大的标准芯片生产商?/FONT>INTEL（英特尔）的董事长葛鲁夫先生在谈及公司的管理之道时，著名的“六个原则”大家已是耳熟能详，也取得了许多管理人士的认同，本文不再冗述。请允许我在此基础上追问一句：是什么促使INTEL能孜孜不倦的研究并大力贯彻这些原则呢？促成这种进取的原动力是什么呢？

葛鲁夫先生在一次专题采访中谈及这个问题是仅用了一句话：我每天生活在恐惧之中。

好一句酣畅淋漓、快人快语、一针见血的评论！

我至今仍记得当读到这句话时的感受，也终于知道为什么INTEL一直执标准芯片的牛耳几十年而不倒的真谛。

接下去，将以恐惧意识为核心讨论我们的企业在经营意识上的一些不足之处。

是的。为什么要生活在恐惧中？今天我们的企业不都还健在吗？所有的业务不都在运转吗？企业的目的不就在于循环不断地产生增值，追求利润的最大化吗？既然如此，为什么要痛苦地生活在恐惧之中呢？

问的好！理由很简单，因为今天整个经济体系已经是一个竞争的体系，一个适者生存的体系。特别是，在5-10年后，大家都将不如互联网企业的范围。在互联网经济理论中，其核心及基本的理论就是“注意力经济”。再也没有前三名的竞争，永远只存在唯一的冠军。

这是5-10年后，我们的企业所再也无法回避的窘境。也许，我们现在还不用太着急吧？至少，在我的任期或目前，我们…或许还可以生存…? 一定有不少的企业家或多或少的抱有侥幸的心情。

自从中国进入市场经济的时代，自由经济一直是面临的课题，我们辛辛苦苦地解答了20年，可是还是离最佳解有距离。从原来一直提倡的“艰苦奋斗、勤俭持家”到后来的“危机意识”，所有的企业家都遵循这理论，却发现并没有达到预期的目标，为什么？

是的。我们的企业家的确为本企业费劲心血，企业目前的状况是有极大的提高，可能还是同行业的领先者，但在这一转眼整个东南亚经济就陷入几乎崩溃的时代，在这个即将进入WTO的时代，在这个国家逐步取消对各行业及各种经济成分保护性措施的时代，在这个经历过真的在一夜之间造就无数个千万富翁继而荡然无存的“海南现象”的时代，在这个曾经不可一世却轰然倒塌的“巨人大厦”的时代我们的企业家真的能安然入睡吗？

堂堂的INTEL董事长凭籍数千亿的资产尚不敢言胜，我们如何能在一角暗暗窃喜呢？

无独有偶，MICROSOFT（微软）的总裁，BILL GATES（比尔 盖茨）在谈不上及MICROSOFT今天的风光时，也是充满忧虑的提到MICROSOFT今天的地位在5-10年后必将被替代，如果不能有极大的变化。事实上，许多硬件厂商已经在联合研发新一代的甚至是不基于任何商业独立操作系统的产品。

今天，我们的企业承包无论在规模、综合实力还是应变能力上都没有全面参与全球经济的能力。仅仅在本地，无论内资、外企大多也只是在表面的繁荣中度日。真的有一天，真的有一天，被兵临城下时是悔之晚矣。这一天还有多久？具体的企业有不同的可能性。也许5年后，也许1年后，也许就是明天！

我们作为专业人士，一直致力于为企业提供解决方案。为了最大程度的贴近企业的需求，甚至发觉企业的潜在的隐患，从入行的第一天起，就被告知要时时刻刻体会企业的需求、痛苦与恐惧，去尝试想象、理解它们。渐渐的，我们能不但从理论上, 更多从感性上理解了企业，真正帮助企业解决了一些问题。反言之，难道作为主体的企业却没有了本应属于自己的恐惧意识吗？不是不是一点没有，只是尚不足。在这个什么变化都会在一夜之间发生的时代，体会一下恐惧吧！

因为恐惧，您才意识到害怕失去；因为恐惧，您才意识到您还是其他企业承包的竞争者（换言之，您还是有价值的）；因为恐惧，您才能笑的更灿烂…

二、我们究竟要恐惧些什么？

既然谈恐惧意识，自然要讨论什么是恐惧的主体，也就是说，我们究竟要恐惧些什么？

什么是值得我们恐惧的呢？让我们暂时不谈如何提升企业地位，因为那是属于锦上添花。先看一下如何保持目前的境地，这是雪中送炭的需求，也是涵盖了所有企业的基本需求。

如何保持现有的竞争优势？这已经是一个广度、深度极大的课题。所幸还是有核心理念的。那就是：

1. 保持产品/服务的技术优势

   可能除了军工企业，没有一个企业再有天生的一枝独秀的地位。一切都靠自己继承、创造、再创造。企业存在的价值在于为社提供新的价值，企业本身的运作也是一个增值的过程。这是符合逻辑的。那这增加的价值一定是通过某种载体/介质实现传递或保存的功能，这载体/介质就是企业提供的产品/服务。所不同的是，两者是无形与有形、内在与此同时外在、本质与表象的关系。一个企业要生存就必须证明自己是有价值的，说的浅显一点，就是能为社会提供被认同的产品/服务。已经存在的企业，其产品/服务已被认同，是一个静态的、可消失的优势。唯一不变，不可剥夺的是动态的创新价值。特别在即将不得不面临的互联网时代，其经济理论中很重要的一条就是，复制是永远没有价值并不被认同的，唯一有价值的就是创新，可以说，没有创新就没有生存。我们已经彻底告别了简单复制的简单经济的时代，虽然优点怀念。创新优势靠的是一直锐意进取，不断钻研。因为永远是在创造，所以肯定是痛苦的，但是“没有痛苦就没有欢乐！”从哲学的角度，他们是与生俱来的孪生子和完美的矛盾体。

2. 保持管理的优势

   任何一个行业、一种产品/服务都不会只有一家企业。那一家企业如何有理由存在于原本已经拥挤的企业群？已有的产品/服务的技术优势是不够的，现代社会信息已经高度的共享，外界的资源已经被利用很长充分了。大家都能轻而易举取得您已有的技术优势，技术门堪越来越低。就象IT这些传统观念上高不可攀的领域也被家电企业一举长驱直入。企业的优势还有可挖掘的吗？当然有！在管理。

   相同的行业、相同的产品/服务还是存在着优劣。为什么？一样的设备、一样的客户群、一样的加工工艺却有不一样的市场占有率。是什么导致了这些的差异？是管理。

   让我还是用逻辑学来论证管理的重要性。设想在家电业，众所周知海尔是目前的娇娇者，他的管理理论甚至已经成为哈佛大学管理学院的经典教材（“海尔模式激活休克鱼”），可是他仍然无法消灭令他颇为头疼的一大群竞争者。产品不好？新品不多？企业信誉不高？

   很明显，都不是。是因为始终有其他的企业采用与海尔不同的管理模式来运作导致了新的市场、新的客户群，甚至在重叠的客户群找到了不同的需求。因为假设所有的企业都采用与此同时海尔相同的管理模式，我们会看到千千万万的海尔，既然有千千万万的海尔，就等于是一个海尔，既然等于一个海尔就是市场只需要一个海尔，既然只需要一个海尔，其他的企业岂不是早该寿终正寝？！实际结果是显而易见的。所以不同的管理办法模式必然导致不同的管理优势，正式这些优势导致企业继续存在的客观理由。

   这些优势可能是在质量管理上，可能是在物流控制上，可能是在员工管理上，可能是在企业文化上…不一而足。如何保持这些优势，使我们能看到不同的海尔模式、长虹模式、…是值得探讨的。

3. 保持全球模式的优势

何为全球模式？简单的说，就是供应链、企业联盟及互联网经济。现在，我们已经处在一个崭新的时代。不仅日历将翻到2000年，整个世界将进入新的经济模式。可能许多中小企业觉得自己势单力薄尚不足以讨论全球模式。其实单单注意一下每天电视广告中出现的IT/互联网企业及全球发布的专业广告的频率已足以证明这个时代已经到来。可能我们的企业没有能力自己建立供应链的，但并不等于自己不是其他企业供应链中的一环。基于互联网初创时的设想，在企业联盟中可以没有必要一个绝对垄断的盟主，这并不影响企业联盟的形成。在这个只要轻击一下鼠标，就可以投向您最大竞争者怀抱的时代，谁敢，谁敢漠视互联网的时代？！谁能抢先确立在全球模式中的地位并按保持优势就能在新的格局中占有一席之地。现在，整个经济体系正因为新的游戏规则而在重新洗牌、发牌。迅速、积极地参与新的游戏并控制属于自己的JOKER是下一个10年乃至50年安家立业的根本。在新的经济体系中还没有形成真正的垄断，处于战国时代气息。所以为时未晚，任何企业都有机会在楚汉争霸或一统天下前抢占先机。著名的网络厂商CISCO（思科）、计算机厂商DELL（戴尔）就是最好的佐证。

四、如何使我们不再恐惧？

不可能。虽然很遗憾，但是不可能。否则本文就成为一片悖论（与观点一相悖）。不过，我们还是能采取一点具体的行动使我们不单单沉浸在悲天悯人的悲观气氛中，更是积极地扭转局面，在动态的变化中再次拥有/保持相对的竞争优势。至少，能相对减轻我们的恐惧。

1. 如何保持产品/服务的技术优势？

   产品的优势更多的依靠新产品的研发。在技术上要尽快地采用最新的设计手段、基础理论。大量采用CAD/CAE/CAM。在服务上不断完善服务体系及提供新的价值甚至超越客户的期望值，即“惊喜”。所以现在有许多企业都已由传统的橄榄型（生产重点，研发与服务为次）转型成为哑铃型（研发与服务为重点，生产功能居次）。国内形象地比喻为“两头大，中间小。”甚至有的企业已经发展到完全不自行生产，采用定点生产/授权生产的模式，更有甚者，已经完全采用品牌经营的方式，成为彻头彻尾的非生产性企业。

2. 如何保持管理的优势？

   方法有很多。目前较成熟的方式是采用BPR/ERP相结合的方式。利用BPR建立、检讨管理模式上的利弊，实现管理上最优化，同时利用ERP系统将管理模式固化，但并不是使用僵硬的管理模式，而是有弹性的咳调整的管理。这一点在国内也已经的到了绝大多数企业的认同，并且的确有许多先行者籍此保持了竞争优势。

3. 如何保持全球模式的优势？

其实我们许多企业早已身不由己的处于全球模式之中，最明显的是出口型企业及有引进业务的企业，即使没有直接的与全球接触，您的产品/服务也早已附加在企业企业的产品/服务之中飘洋过海了。

保持全球模式就一定要实现企业业务操作向互联网的转移，采用互联网经济理论。在技术实现手段上，要采用SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、E-COMMERCE（电子商务）。这一切多要基于WEB（互联网），实现实时、动态的操作。最大限度的优化价值链（SCM），最大限度的提升客户满意度（CRM），最大限度的利用“注意力经济”的理论（E-COMMERCE）。这所有的工作只为了一个目的：在新的游戏规则中继续保持自己的相对竞争优势。

结束语：

今天，我们简明扼要的讨论了为什么我们的企业要具有“恐惧意识”，因为传统的“危机意识”已不适应这个全新的经济时代。在这个一切都在快速变化的时代，“危机意识”已是充满小农经济思想、自满自足的代名词。

每个企业家都不等于停下整日忙忙碌碌的脚步，从事务性的工作中挤出时间来考虑我们究竟应该恐惧些什么，应该采用什么方法来减轻我们的恐惧。当我们通过自己的努力克服了恐惧之后，可能又要面临新的恐惧。但是，这时请您回头看一下，您将回发现，原来有许多您认为生活的很快乐的人，他们现在已经不再快乐了。因为，他们不曾恐惧，也可能永远不需要恐惧了－破产或被吞并。

所以，如果您不希望自己的企业有一天突然在股市上被收购或仅仅是被挤出原有的集团，请您每天起床，先扪心自问：今天，我有没有生活在恐惧中？