1998年第九版APICS词典序言

1998年第九版APICS词典序言

作者：词典主编 James F.Cox III, Ph.D., CFPIM

John H. Blackstone Jr., Ph.D., CFPIM

by AMT 王玉荣编译

在APICS词典第八版的序言中，我们曾这样写道，“无论是我们这个行业，还是整个世界，都经历了巨大的变化。今天的企业已大不同于往常，竞争趋于白热化，并波及到整个世界的范围。只有强者，才能在这样的环境中生存下来；更重要的是，只有智者，才能走向繁荣兴旺。我们已经看到，很多知名的大企业在急剧地消减规模，砍掉了成百万的蓝领抑或白领的工作岗位。为了压低成本，整层整层的职员和经理从企业的结构示意图上消失了。而数月之后，同样规模的消减举措又将被应用于业务流程，使之更加简化，降低经常开支。在这场声势浩大的运动中，没有一个行业可以置身事外。”

接下去的时间里，我们讨论了生产商、零售商、医院等非盈利性机构以及其他自治所面临的种种挑战。我们还提出了这样的看法，，在组织实现其持续改善目标的过程中，成本会计与传统的衡量指标是一块绊脚石。而读者对此做出了很有意思的反应：大多数人认为我们是正确的把握了现实，少数人则对我们的是否有评论现实的权利提出了质疑。这篇序言给了我们一个机会，可以把两版词典出版的间隙里我们所做的工作，介绍给尽可能多的企业和人士。

从上一版词典的出版到现在，我们目睹了很多事情的发生。我们看到，美国的经济比以往任何时候都要强劲，相对来说，全球经济却相当疲软。日本和其他太平洋沿岸的国家正经历 着金融危机。这些国家生产的产品并没有变得劣质，价格也可以说是合理，那么为什么美国经济日益强大，而这些国家却不得不走上下坡路呢？哪怕有一屋子的经济学家来出谋划策，我们恐怕还是不能给出这个问题的答案。

作为编辑和运营管理方面的专家，我们眼中所见的APICS知识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画－也就是将来拼成的样子－我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。今天，几乎在每一个组织中，当问及那些经理或者工人有关“什么是你们企业的目标”时，多半会停到这样的回答“生产出优质的产品，从而赚到钱”，或者是“在现在，也在将来赚到钱！”，在他们的脑海中，顾客与企业的净损益之间是什么样的关系是非常清晰的。这么一来，有三块拼板其实已经找到了各自的位置，它们就是：组织、顾客满意度、企业的目标－赚到钱－在现在，也在将来。但是对于很多公司来讲，尽管知道这些概念，但面对全球竞争时仍感到力不从心。

所以，要完成这副拼图，还需要其他的拼板。首先，当对一项决策进行评价时，一定要考虑它是不是一个双赢的决策。如果为了消减成本，一味地对供应商加压，而不考虑供应商的苦衷，也不给予任何帮助，那么只能导致双方的关系走向敌对化。如果为了提高生产率，一味地对工人加压，而不考虑工人的苦衷，也不给予任何帮助，那么也只能导致两者的关系日益恶化。企业为了实现自己的目标，单单重视顾客是不够的，供应商与员工也相当重要。企业主、经理、顾客、工人以及供应商之间一定不能存在敌意的关系，否则这项决策一定是两败俱伤的。

在第八版中，我们这样写道，“当我们开始把资源管理作为一专门的研究领域的时候，对这套知识体系进行重新审视都变得刻不容缓了。我们应该质疑长期固守的做法与传统的管理概念，审查它们在这样一个凭借产品个性、价格、质量、时间以及交货是否及时等等因素来参与竞争的社会中是否依然适用。那种驱使着我们为了省钱就裁人的功能导向的决策工具必须被抛弃了，我们必须找到扩展市场来赚钱的办法。组织的增益应转化成对于顾客、企业主、员工、供应商以及整个社会共同的增益。”在今天看来，这段话仍然很有现实意义。

APICS与CIRM相互交叉的知识体系已经取得了长足的发展，但仍有许多工作要做。现在正是把这种管理的一书转变为科学的关头。本词典关于术语的定义为这一科学构建的过程提供了一个起点。有许多人以为，知道了术语和它们的定义，就可以做管理了。其实，一套基于因果逻辑的知识体系是必不可少的。全面质量管理、准时制生产、业务流程重组以及约束理论提供了对任何一个组织进行设计与改进的工具。但是一个企业不可能在任何场合用到所有的工具。我们必须了解，把这些工具用在何处，才能对公司的利润带来最大的提升。关注所有的事，就是什么都不关注。除非企业已经知道如何找出真正的瓶颈环节，否则长期改进就成了一句空谈，企业只能目眩于一个个新名词，在所谓“改进”的征程中徒劳打转儿。

许多人都已经认识到传统的成本会计与考核指标的不足，对它们所导致的往往不佳的“成果”也已不足为奇。对于两个都是以多赚钱为目标的企业来说，如果一个套用传统的成本会计的种种绩效指标，而另一家企业选用一种不同的指标体系，那么双方相应所做出的决策就会大相径庭。前一家公司会强调短期内成本的节约，而后一家则把资源用在长期使顾客满意上面。前者会不断地缩小规模，而后者则会获得全球的竞争力。

我们并无意对企业的前途作长篇累牍的预测。相反地，我们感到自己对组织的理解正在上升到一个新的层次。当我们还在念大学的时候，听的最多的是系统理论、系统观以及其他的名词。早期的计算机管理系统所提供的也是一种系统观－闭环MRP和MRP II。这些系统充其量是从生产者的角度来看待问题。ERP是信息技术发展的下一阶段。它会取得成功吗？ERP成功与否其实取决于它看待问题的角度。如果还是坚持从生产者出发的话，那么ERP也肯定会失败。那种局部的、依功能来切割现实的眼光对企业终究是有害的。如果ERP从传统的管理思路和考核指标来看待问题，那么也不会有什么好结果。关键在于，找出经营过程中卡脖子的地方，并从战略意义上把这些瓶颈和整个业务联系起来。在战略层上，所有业务环节要连成一条链，以满足客户的需要；而且，这条链上还应该包括供应商，并实现战略规划与实践运作的有机结合。一个组织最有价值的资源是人，应该以企业的成功程度为依据来奖励公司的人员。基于因果分析的考核指标应贯穿于企业的上上下下，把短期的决策与长期会产生的结果联系起来。

大家最近又听说了“供需链”。有很多公司只把供需链看作是把计算机系统联系起来，这样企业间的沟通就更方便了。然而，除非企业认识到供需链的目的其实是使顾客（最终消费者）满意，同时使链上的企业获得相当的利润，否则供需链的概念也只能引导出两败俱伤的投资方案。供应链的理念并不是让处于支配地位的企业去压榨其他环节上的企业，而是使这条链来满足顾客，并为每一个环节提供合理的利润。

业界的专业人士应该意识到，在他们的业务中完成这副拼图，是他们的责任。TQM，JIT，BPR，TOC，以及员工授权等等其他名词应该怎样相互结合地应用到企业实践中，使得所有的利益相关者得益呢？APICS词典提供了基本的语言。APICS认证考试可以有助于把这些拼板终于凑成完整的一块。大家应该认识到，各行各业有着自己的具体情况，因而解决问题的方法和应用步骤也应该因地制宜。这是APICS、其他的教育社团以及学术界的共同任务，只有大家共同致力于这套体系的发展，企业资源管理的科学化才有可能真正实现。

在对APICS的知识构架进行重新修订的过程中，CPIM与CIRM委员会以及APICS的工作人员一直和我们在一起工作，时间长达18个月之久。我们衷心祝愿，来自业界各方面的读者，在这本词典的帮助下，能够顺利地拼出最后完美的图画。

摘自《IT经理世界》99'14期

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