服务器整合如何少犯错？

服务器虚拟化项目通常很容易从财务和运营的角度证明其必要性，但这不能保证项目执行起来万无一失。整合项目的负责人和团队成员几乎在每个阶段都会掉入陷阱，比如规划不充分、想法不完善，或者没有迅速发现部署后的故障。 事实证明，即使是见多识广、经验丰富的IT 人员，在管理复杂的服务器整合项目时也很容易犯错误。如何少犯错？下面这些“过来人”提出了不同的建议。

Joe Latrell 是美国宾夕法尼亚州一家房地产数据服务公司的IT 经理兼首席编程员，他说：“服务器整合时一定要考虑到方方面面。这里面可能有雷区，危机四伏。”

服务器虚拟化项目通常很容易从财务和运营的角度证明其必要性，但这不能保证项目执行起来万无一失。整合项目的负责人和团队成员几乎在每个阶段都会掉入陷阱，比如规划不充分、想法不完善，或者没有迅速发现部署后的故障。

Joe Latrell 说：“每次我们都觉得面面俱到，每个方面都考虑过了，但总是会出现危险。”他的项目曾遇到诸多困难，包括服务器供电不足、配置错误和预算紧张等。

保证复杂的整合项目能按时按预算地进行，同时避免灾难，这并非易事。Joe Latrell 认为，一个项目做下来犯几个错误是免不了的。不过，他提醒，项目可能会出问题，得有所防备。同时，全面规划和向别人学习可以避免犯重大和明显的错误。

规划先行

尽管连最全面、最认真的规划也不能完全避免项目出错，但制定详细的虚拟化设计和部署策略将有助于尽量减少隐患。美国马萨诸塞州北安多弗市KDSA 咨询公司的高级IT 顾问JustinGallagher 表示，事先规划对服务器整合来说确实很重要。

全面的规划可制定一份路线图，帮助经理们收集能避免大多数严重问题所需要的信息。美国密歇根州的系统集成商Logicalis 的IT 整合业务经理Jeff Nessen 说：“我认为，人们没有花足够的时间来考虑现有工作负载问题，以及如何把这些工作负载迁移到虚拟化环境，还有从成本结构、日常费用和高可用性方面来看这意味着什么。”

Justin Gallagher 表示，整合计划还需要满足企业在将来的需要。他提议：“要看一看你一年后、三年后以及五年后要做什么。”他指出，规划服务器、软件及其他系统部件时要着眼于未来的增长，“我们都不希望在完成了某次重大升级后，突然发现其实我们需要更多的服务器容量。”马萨诸塞州大瀑布城C/D/H 技术咨询公司顾问Jason Cooper 也认为，每项整合计划都要解决可扩展性。他说：“从服务器虚拟化的角度来看，系统具有可扩展性，满足添加工作负载后对性能的要求很重要。我们常常碰到这样的问题：企业要么没有分配足够的存储容量，要么没有正确预料便于服务器整合项目顺利开展所需要的服务器供电量。”

专家们表示，过高地估计物理服务器与虚拟服务器的整合比的现象极为常见。管理那些设备过时、预算有限的数据中心时，规划就显得尤其重要。Joe Latrell 一上任，就接手了一大堆凌乱的服务器，包括改装的台式电脑和一堆供电不足的独立服务器和机架服务器。于是，他决定把这堆机器简化成一排统一的机架服务器，并且在此过程中，把服务器总数从23台减少到12 台。他说：“我们没有买12 台新服务器的预算，只能决定在买得起的时候再购买机器。我们事先规划好每次实施一台机器，这么做的效果很好。”

了解技术

还没有完全了解相关技术及其需求就仓促整合服务器，那么项目从一开始就注定会失败。JeffNessen 说：“我发现人们常犯的错误是仅购买几套虚拟化软件，部署两台服务器，然后就开始把应用程序迁移到这些服务器上，我将其称之为随心所欲的部署。他们面对的环境不尽如人意，不适合把数据中心迁移到其中。”Jeff Nessen 表示，最佳虚拟化环境的关键是，确保部件兼容性以及使用广泛认可的标准。他解释：“只有你对硬件平台和软件环境尽可能地实现标准化，使用同样的虚拟机管理程序、同样的底层硬件和所有那些部件，才能取得最大成功。”

BL&S Technologies LLC 公司总裁Harvey Morris 表示，他的公司目前正在竭力把14 台物理服务器整合为四五台。这家IT 咨询公司的最初策略要求用一台现有的服务器来支持一台新的虚拟服务器。但结果证明这是不可能的。Harvey Morris 说：“那台旧服务器与64 位技术不兼容；如果你在新服务器上运行64 位操作系统，就会出问题。”幸运的是，公司及时发现了这个错误，使用了另外一台兼容的系统。

密歇根州门罗市慈善纪念医院的IT 运营经理Eric Mynster 表示，他从其他几个区域性医疗机构的同行那里收集到一些宝贵的信息。他说：“我们事先与三四家医院进行了交谈，从它们身上汲取了一些重要经验。”他得到的两大经验是：使用虚拟化迁移软件、使用便携式存储技术，以便迅速、方便地把数据从远程服务器转移到这家机构的现场系统。

Eric Mynster 觉得自己很幸运，因为他的项目是在其他医院完成各自的项目两个月后才开始的。他说：“所以我们已经知道了一些陷阱，使我们制定的计划得以绕开这些陷阱。”

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