上海移动：转型路上的四部曲

2016年8月，中国移动、中国联通、中国电信先后发布年中业绩报告。从细分的营收情况来看，三大运营商的流量收入均有不错的增幅，其中中国移动在这方面的收入更是首次超过传统的语音收入。此外，在移动用户快速发展的同时，固网宽带业务在带宽和用户量上，也都有不错的增长。业内推断三大运营商在2016年下半年将会迎来更加深入的转型和升级。此次深入转型的方向是流量经营。

以中国移动为例，在移动业务上，中国移动新增4G基站20万个，4G基站总数达到132万个，近300个城市推出了VoLTE高清语音服务。基于这种强大的网络覆盖优势，中国移动也全力推广4G，2G/3G向4G迁移效果明显，2016年上半年平均每月4G客户净增超过1900万，总数达到4.29亿，4G渗透率达到51.2%。同时，中国移动的高层还多次表示，会坚决推动“大连接战略”，连接方式从移动向优先及全连接扩展，连接对象也从个人向家庭、企业以及百亿级的万物互联扩展，实现连接规模横向扩展。尽管目前我们还没来得及探索三大运营商集团在“深入”转型中的具体细节，但从一些地方城市的部署上，或许能够管中窥豹。

实际上，近年来随着服务需求的不断升级，运营商的转型一直没有停止过，上海移动也走过了一段相对完整的数字化转型历程。通过分析不难发现，上海移动这些年主要在集成能力与数据能力两方面的提升上做出了努力。

服务治理优先

早在2010年5月，上海移动就完成了CRM系统开发平台的改造与研究。当时，经过近一年的反复论证，上海移动意识到了服务治理将会成为公司一个新的突破点。

据了解，目前上海移动服务治理项目已经投入运营了一段时间，项目的核心思想，就是本着“先解耦、再整合”的策略，通过平台工具，配合规范的执行，实现接口服务在注册、部署、审计、运行监控等全生命周期的管理，让种类繁多的服务变得有条理可控制，方便上海移动日后有效掌控IT建设，实现业务支撑系统的迭代更新。

上海移动将其业务支撑系统划分成CRM核心系统、BOSS核心系统、以及外围系统三大类，服务治理项目的重点是把这三类子系统之间的相互接口调用管控起来。再分析如何降低业务支撑系统模块间耦合性，清晰划分业务支撑系统与各子系统界限的时候，面向服务的体系架构（SOA）方法给提供了崭新的思路。把业务支撑系统内部接口调用通过企业信息总线（ESB）进行统一接入和管理。通过ESB把各个有管理接口调用的模块隔离开来，把模块之间的耦合关系管理起来。

在具体实现上，上海移动把系统各个服务按照“田字格”的方式划分出来，逐一理清其对外的关系，然后根据接口管控平台统一的接口规范和接入要求对其进行改造，将各个服务拆开并独立建设，以此来实现解耦的目的，这样上海移动就可以更加自主地实施服务的更新建设工作，有效地发挥服务的能力。

能力开放紧随其后

移动互联网的快速发展，冲击了电信运营商的传统业务，尤其是在4G牌照发放后，运营商之间、运营商和移动互联网应用之间的竞争加剧，流量经营、移动互联网应用等对上海移动的BOSS、CRM系统都提出了更高的需求。

在经过服务治理阶段的积累和沉淀之后，上海移动公司内部各种服务已经变得非常清晰可控，在此基础上，为了扩大集成商范围，提高集成商自助接入的比例，实现后续生态链运营的目标，上海移动又规划建设了专门的能力开放平台，在服务可靠的前提下将服务对外开放。

微信营业厅、支付宝钱包、天猫、小米、京东、一号店等众多互联网应用，对上海移动的业务支撑系统的能力开放有强烈的需求，上海移动需要聚合业务支撑系统的核心接口，在此基础上为企业合作伙伴和互联网个人开发者提供一站式、标准化、规模化的开放能力服务，为客户提供更广泛的接触渠道，支持外部开发商自服务，提高沟通效率。目前，上海移动开放平台搭建已经完成， 支付宝钱包、微信公众账号等外部应用测试联调通过，满足了开发商自助接入等需求，实现了“业务支撑系统能力开放”的目标。

上海移动能力开放平台自建设完成以来，先后接入了小米、一号店、京东等互联网分销商，有效支撑了电商中心在互联网上开展的包括合约机/裸机销售、买终端搭配4G流量可选包业务、互联网分销渠道的套卡销售业务以及分销渠道的“两不一快”卡等业务。同时，基于订单能力开放的统一订单管理平台有效支撑了电子渠道电商化的转型发展，避免了原来因人为因素造成的问题故障。

数据治理不可或缺

有数据显示， 全球一百多家运营商中，半数左右都在实施大数据业务，并在不断提升大数据业务所占成本比例。可见，由流量经营进入大数据运营已成为电信行业的大势所趋，而可靠的数据才是运营的基础，数据治理作为提升数据可靠性的重要手段，理应被放在企业的战略层面。

继上海移动能力对外开放之后， 适逢国内大数据兴起，数据资产在企业中的重要性提升，为了实现 “基于海量数据创新”的目标，配合大数据中心战略，上海移动决定在整个企业层面开展数据治理工作，旨在将企业的数据资产化。为此上海移动规划建设了专门的数据资产管理平台，目的是在前两个阶段完成后，企业集成能力已经得到提升的前提下，继续巩固企业的数据能力，前两个阶段之后形成的高可用企业服务环境刚好为上海移动的大数据治理阶段打下了坚实的基础。

针对上海移动的具体情况，通过规划专门的数据资产管理平台，提供了针对数据全生命周期的数据治理在内的一系列能力，形成了一套具有上海移动业务特色的数据标准和规范落地的方式，配合一系列的大数据治理活动，实现了企业内关系型数据库、文件、Hadoop等数据源的监控规范，满足了上海移动统一数据规范、统一流程管理、提升数据稽核等业务管控的要求，为上海移动基于大数据的应用创新提供了基础服务。

对于上海移动来说，做好数据治理可以为其在五方面带来收益：网络管理和优化，包括基础设施建设优化和网络运营管理优化；市场与精准营销，包括客户画像、关系链研究、精准营销、实时营销和个性化推荐等；客户关系管理，包括客服中心优化和客户生命周期管理等；企业运营管理，包括业务运营监控和经营分析等；数据开放，在数据治理好的基础上将数据对外商业化，单独盈利。

通过数据治理项目，上海移动改变了原来数据应用直接对数据源进行操作的方式，保证现在所有数据源必须由数据资产管理平台统一进行管理，上层应用只能通过数据资产管理平台对数据源进行统一调用，这种方式增强了企业的层次关系，通过建立数据资产管理平台，上海移动对数据进行资产化管理，从整体上改善了企业对多种数据的管控能力，将数据的价值提升，为日后基于大数据的应用与业务创新提供了有效支撑。

大数据共享的完美收官

电信行业的大数据资源与互联网大数据资源不同，相比于互联网复杂的大数据环境，电信行业的大数据资源在真实性和广度方面都具有明显的优势，其中最明显的优势是电信行业拥有大量用户数据，虽然这些数据不能直接对外开放，但是一些不涉及敏感内容的信息进过特殊处理之后（例如用户标签、模糊信息等），共享给集成商与合作伙伴，能给企业带来的业务收益不可估量。

为了配合大数据中心的战略，上海移动结合IT集成能力建设的需求，规划建设了数据共享平台。通过建立数据共享平台，在对数据进行资产化管理的基础上，提供了标准化的数据服务封装，并对系统用户和外部客户提供了多种数据接口开放形式，旨在对数据进行共享开放，为基于大数据的应用创新提供基础服务。

数据治理之后，上海移动的数据由原来的抽象不可控变成了可以直观展示出来的东西，整个企业的数据情况变得非常清晰，系统之间的数据调用情况也能一目了然。与先服务治理，再能力开放的路子类似，上海移动意识到在数据治理之后同样也需要将数据对外共享开放，上海移动的数据共享平台应运而生。

上海移动作为中国三大电信运营商之一，每天接收到的用户数据量极大，在上一阶段将这些大数据量的数据进行处理之后，上海移动就可以作为数据提供者，接入数据共享平台，上传这些数据供上层的数据消费者使用，实现数据的共享，为企业内部与整个移动集团与其他企业合作伙伴和互联网个人开发者提供大数据共享开放服务。

上海移动的转型之旅是分步实施的，每一步都对应着不同时期的需求策略。为应对深入转型的进一步要求，上海移动接下来还将继续发展的脚步，转型不止，前进不辍。

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