主持人：畅享对话，畅导专业，畅所欲言。大家好，感谢大家关注本次的畅享对话，今天我们谈的主题是战略与人力资源管理，其实谈到人力资源我觉得我们每一个人认知可能不一样，不管你是觉得他的基本职能是管理员工，发工资也好，还是说在人力资本这么一个层面，或者是支持企业战略管理也好，他其实都是人力资源管理的一些内涵，但是随着企业他的管理内涵也发生着不同的一些转变，包括他的管理职能内涵也越来越丰富，今天我们请到了金蝶HR的解决方案事业部的经历汪凯歌女士，给我们大家一起聊一聊目前的人力资源管理包括哪些内容？他经历了一个什么样的发展过程？包括我们人力资源管理怎么去提升？怎么去支持企业的战略？欢迎汪总。

　　其实我刚刚也谈到了就是谈到人力资源，我觉得我们大家想到的可能都是最基本的职能，比如说管管考勤，发发工资，这是从目前来看，我们现在支持经济，谈人力资本，包括现在也谈人力资源是企业管理的基石，大众的人力资源的管理，我不知道作为专业的人力资源的管理，刚刚也忘了介绍，其实汪女士在金蝶之前做了12年的人力资源管理这么一个工作，从您自身的经历讲怎么看目前我们企业人力资源管理的内涵？

　　嘉宾：非常高兴有这么一个机会来接受我们畅享网这次的交流和分享，我想就是说其实我现在在金蝶从事的是一个人力资源的一个系统化的工作但是过这么一个人力资源的信息化的工作的介入，可以直接了解到很多不同行业，企业的人力资源管理的一个现状，我实际上个人也从事人力资源相关的，我也开玩笑说我这一辈子就只干过一件事，就是人力资源管理，刚才你也介绍了我这12年的时间在企业里面，8年多，9年的时间都是在人力企业信息化和人力资源管理咨询这样的一个行业里面。那么在这个从事这些工作里面，一个是从直接的企业没有感受到人力资源发展的一些变化，另外一个是从外者角度看到企业内部的人力资源发生变化，我总是感觉现在中国的人力资源管理，理念先行，实践之后，实际上我们在金蝶去年搞人力资源市场活动，提出了人力资本年的概念。

　　那么现在是因为我们提出这个概念，并不是说我们去倡导一个什么样的概念，或者是生发一个什么样的新概念，包括现在大家都崇拜理论，以为就是这么更新理论或者是理念是不是可以引领我们人力资源管理现状有一些什么样的改变，我现在觉得就是理念前行很好，但是更重要的是我们怎么样让实践跟上，这一块人力资源目前企业人力资源的现状目前定义为是一个初级的阶段，为什么这么说呢？我们讲人力资源管理他是一个非常严格和的一个体系，现在在我们企业里，只要我们想到人力资源部，基本上想的就是他事务性的工作，比如说发工资，影响每一个人的日常生活了，再一个就是发工资就要记考勤，否则工资就发不对，再有就是招聘，由于大家对人力资源的需求，也由于人力资源管理在企业里面从高层对他整个的定位，包括我们人力资源专业的从事人员，他的专业技能，这些都决定了我们现在企业里面人力资源的现状还只在初级阶段，也就是说这是三个方面。

　　第一个就是说我们对他的需要没有感觉到说人力资源是我的一个很专业服务的支撑，企业里面说嘴上喊人力资源是喊的比较响的，但实际上说一提到制订战略的时候，要不要人力资源的参加，可能根本不需要，那么就是说实际上还是许多把人力资源放在一个没有说我在指定战略的时候，除了我的市场和资金有了一个支撑的时候，我自己内部的能力和人才有没有一个很好的保障，并不作为他决定制订战略很重要的因素，如果这样的话，没有一个需求，我们大家知道，那实际上他能力和定义也不能和你的需求相一致。

　　第三个就是人力资源专业工作者，我们现在专业的程度，人力资源我一直讲他的门槛很低，就是说很多人包括我们大学毕业学人力资源管理的学生，很多出来就做人力资源管理工作，但是他在基本的技能的掌握上还不能说很熟练，就不能起到人力资源管理的作用，这个现状也要随着这三个方面，其实要发生变化。他可能他的地位将进一步提升，人力资源从业人员，你的专业素质的提升是最重要的，我就经常讲人力资源工作者他是一个吹呐，他既要向上吹，就是我们要向上培训，这个很重要。就是说我们的企业高层的对人力资源的定位是由于你的专业的影响，他去改变的，而不要我们寄希望于就像我原来做人力资源的时候，我经常想我什么时候能遇到一个好的伯乐来识我这个千里马，我就不断的跳槽，我在找，那么实际上我们发现我们的企业的高层多出都是业务出身，或者是自己挖低金的老板，那就在业务的这种包括财务指标的实现上，作为他关注的重点，包括我们的中国企业都是成长性的企业，他还没有到一个成熟期，他对人力资源管理的需要，就是说关键的时候才想起来的一个业务，所以我想就是说我们的专业素质的提高可能会把我们的现状有一些改变。我也觉得就是说将来可能人力资源现在已经有一些企业我们可以感受到他已经走过了一个成长期，走道一个发展期的过程中，比如说他在关注一些人力资本的一些内容了，属于概念的也是一些少数的发展人力资源以后经过了初级阶段到成熟期了，提出来的概念。

　　但是我们不要忘记了还有一些更多的企业是把人力资源放在类似于树型工作的阶段，还是这种状况，甚至还有些企业打着人力资源部的招牌，但是实际上干着行政人事部的事情，这个企业也不在少数。

　　主持人：其实我理解您的意思，就是说其实在目前中国企业里面，人力资源管理他可能还是我们大家一提到人力资源，作为一个最基本的概念，就是他的功能可能也是一些最简单的功能，也就是您说的事务性的功能，我们去回顾一下，就是从这个人力资源刚刚有的时候，他的职能就是发工资，招聘，进行日常的人事的管理。那么我听您刚才这种介绍的话，也就是说这么多年没有根本性的变化，或者在提升方面没有大的里程碑的提升。

　　嘉宾：我表达不是特别的准确。我就我个人的成长经历，也谈一下其实在这些年，我们经常讲中国的三十年，经历了国外的发达国家七八十年走过的路径，我也经常有时候在市场活动中谈，大家都有一个感慨，就是大家活的非常累，就是我们的幸福指数很低，虽然我们GTP已经走向了全球的第二，但是实际上并没有感觉到GTP第二的国家给我带来的幸福感在哪？就刚才您讲到回到人力资源这个领域里面，实际上我们这个不要说三十年，因为1996年，1997年，人力资源管理这个概念，基本上算是比较全面的进入中国，我正好谈好我个人结合我的成长，我不能说对这三十年人力资源在中国的变化我做一个总结，但是我经历的各个阶段的感受可以给大家分享一下，我1990年毕业，那会还是分配分配在国营单位里做人事科的工作，那时候所谓的人事科就是管档案，他会分为组织科和人事科，人事科管的一些就是工人，那么组织科里面管的都是干部，主要面对的是一个大铁皮柜，发一些调函包括一些最基本的发工资，这些工作。就是刚才您讲的，在那个阶段就是这么一个状态。

　　后来我是从国营单位里下海，到了市场经济的大潮里面，更多的一些名企业，他们也需要大量的人才，我们招聘就成为名企业里面一个很重要的人力资源的业务的要求，因为国营企业的人才都是分配来的，所以他不需要太多的招聘，更不需要甄选这样的技术来确定这个人是不是我要的人，是适合我要这个岗位的人，我进入到这种市场的到大浪潮里面，就是在人力资源这个概念进来了以后，最早把人力资源的技术传播给我们市场的，是一些外企的一些HRD，他们从比如说吉百利，摩托罗拉，诺基亚，可口可乐这样一些比较进入中国企业的外资企业里面，带来了一些很成熟的国外企业对人力资源的一个理解和一些技术，广泛在市场上传播，那时候我们会通过他们举办一些市场活动，来进行自我的培训。那么学多一些类似于像甄选技术，包括培训培训者这么一个最基本的培训，我们会利用这些技术来做一些人力资源的工作，做了一些专业工作以后，我们会逐渐发现，这些专业工作只是把一个方面的工作做好了以后，那么人力资源是一个整个的完整的体系，如果你利用再好的甄选技术，选到自己的人，如果他的薪酬，他的整个的组织环境，文化，包括整个企业的一个管理的制度体系，不能够把他可以保留下来的话，这个甄选工作我们就会发随着这个人力资源的管理技术越来越在企业里面有完整的应用，那么人力资源的体系的概念就逐渐搭建起来了，我们逐渐发现人力资源从最早的包括那些具体的事务性工作，他感觉事务性工作还是需要跟他的专业工作包括选用有这样的专业工作结合，结合的时候，他可能会根据企业的一些情况来把他的专业工作在哪一个时期，重点突出那项工作，但是慢慢地企业对他的要求也在你满足了一项工作之后，对另一项工作会提出更重要的要求。

　　比如我刚才讲甄选技术之后，企业里的培训又变的重要了，因为这个人甄选进来以后，他要跟你企业的业务结合，那么怎么把新员工的培训和到了岗位的业务培训结合起来，包括建设整个企业的培训体系的概念，这个对整个培训提出了要求，那么在招聘和培训的工作有了进一步的完善之后，在企业里面提出了很重要的一个内容，这又是一个方面的提升，那就是在绩效，这些年中国在对绩效管理的企业里面的需求是最旺盛的，那么在绩效管理大家普遍感觉到说我企业战略实践不就是经营指标实现吗，那么这些指标实现就是靠着绩效管理把指标进行了组织指标的分解，变成了岗位指标，自己的指标绩效，跟组织需要去挂钩的，这样实际上绩效管理也成为在人力资源管理里面，最接近战略的部分了。就是从人力管理走到人力资源的初级阶段地走到体系化，走到绩效支撑，走到快要连接战略了，现在我们也有企业提出战略人力资源这么一个概念，包括我们现在理解的就是战略人力资源的整个管理体系，不管他内容完整，更重要是他的科学性，标准化的问题。

　　就是说你有没有一个很科学的标准来衡量你的人力资源管理，现在我们战略人力资源已经提升了一个什么样的高度，就是说不光有认知资格，所谓人力资源的3P理念里面的来衡量说作为说人是不是适合做这个岗位，是不是很好的完成了这个岗位的职责，更重要的我们看到他在更细化的冰山底层的能力素质模型上，我的企业的战略到底需要什么能力来支撑，已经就是说提升到从体系化到精细化的这么一个新的高度。

　　主持人：我觉得是不是也可以这样理解，您刚才的经历也是一个缩影，我们也可以看到就是从黑白慢慢到彩色，现在已经开始视频，摄像等等这些，其实在这些过程中这个内涵也是在不断的充实，刚才您也谈到了人力资源也是比较专业的领域，您期待说一个企业的高层主动的认知你，或者是把一些职责放在你的身上的话，这个相对来讲可能会比较难一点。但是作为我其实把人力资源定义成服务型的部门的话，那对于其他业务部门的人，就是可能在2001年左右可能就是应聘的时候，或者是企业招聘的时候，见过一次人力资源，这是最深入的一次交流，之后就是日常的发工资的时候，考核的时候，可能会有一些的交流。但是近几年我会发现我需要招聘的时候，我自己之前会出一些标准，或者是我业务部门来主导，现在发现是用HR来主导这个事情，就是给你一些很专业的建议，所以不管是从从业者的角度还是从我这么一个被服务或者是配合的角度讲，确实这个感受是不一样的。

　　您刚才也谈到说现在人力资源对战略的对接是越来越紧密了。坦率讲，我个人觉得企业战略在很多时候大家会觉得相对来讲比较抽象一点，或者说这个概念是比较大的，人力资源我们可以理解其实是贯穿在整个体系里面，最起码在管人这个方面，那么综合来看，您觉得我们怎么去展现整个人力资源在战略里面的作用，就是说他们的关系是怎么样的？

　　嘉宾：其实我刚才已经讲到，企业人力资源已经越来越接近战略了，包括您刚才讲的那种感受，就是每一个人都有这么一个特别的感受，一提战略就觉得这个词是老板考虑的，而且是比较空洞的口号，是贴在企业墙上的标语，都是这么一个理念，实际上我们现在感觉到很多企业真正把自己的人力资源体系建立起战略型的人力资源体系的话，首先就是我们对战略有一很清晰的解读，那么实际上这个战略除了是一种愿景以外，他必须有一些具体的指标，必须的目标。那比如说我们的一些三到五年规划，三到两年的规划，当年的一战略目标的量化的一个定义，那么这些定义都会把他分解为一个一个的业务目标，这么一个业务目标完成，业务目标既有财务指标，又有管理的目标，那么这些业务指标的完成，所有的管理指标也好，业务指也好，财务指标也好，他实际上最终的底层是能力支撑，其实人力资源是贯穿在整个业务的每一个很环节里面的，其实企业的业务和管理无时无刻不在跟人力资源发生着关系，我们讲这个人力资源都会把它定义为一个人力资源部门的事情，其实这个是很大的误区。

　　包括我刚才讲了，其实人力资源正在发展的一个很多的阶段地很多的阶段里面很大的程度上越来越接近战略里面突破的特点就是人力资源管理的技术不光被人力资源的专业人员所掌握，就像驾驶一样，已经被很多的业务经理所掌握，因为我们经常讲非人，就是非人力资源的资源管理者才是这个企业里面人力资源管理的最直接的力量，那么所谓这个对业务战略的支撑，人力资源贯穿在其中，这就是业务经理在掌握着人力资源技术的一个很好的运用，这个能力的构建他们就会发现说我这个业务战略要完成，我们现代的员工的能力在哪？我对业绩支撑的资源是不时有保证，能力是不是有保证，资源没有保障的时候我是不是需要引进资源，能力没有保障的时候我是不是要进行培训。那么我对他的能力管理，能力评价怎么评价，就是跟绩效考核之间有关联，这一块就是对人资源其实有很全面的要求，人力资源要为他设计这样的体系，就是业务经理可以完整的构建一个企业的组织能力，来支撑业务战略的完整，最终支持企业战略的完成，这些能力的构成当他的能力达到了这个企业战略和业务要求的时候，我们如何激励员工说超水平的发挥，就是继续发挥他的潜力，就是对新的目标的完成，提出一个挑战。

　　我们经常讲你的B计划，是完成这心指标，我们是不是还有A计划，我们去挑战的指标是什么，随着这个新的年度一个开始，新的指标就会不断的升级，那么我们企业其实就是在不断的业务目标的一个达成里面，企业的业务在发展，企业的战略也在最终的实现，所以我觉得他是一个很完整的逻辑的关系，包括他是一个很完整的变换。那么从战略到业务战略到人力资源整个体系搭建和业务的人力资源技术的一个结合，到最终推动业务战略的实现，推动企业战略的实现，他是很完整的的闭环。

　　所以我觉得现在不能说人力资源好像跟战略离的很远了，其实他已经融在一起了。是需要你这样的人力资源。

　　主持人：他其实就是说在战略分解这个过程中，人力资源他其实是贯穿整个过程中的，也可以说是一个力量也好，管理也好。我们在讨论第一个问题的时候，两种状态，一种状态是对战略这么一个支撑，也就是说我们战略化，另外一种就是电影化，就是大家会觉得因为我们也有一些HR外包的这么一些业务有些公司就把这些事情外包了。我觉得他其实是两种不同的状态，从您刚才在揭晓的过程中也知道人力资源，真正的是发挥他人力资本，就是提升到人力资本这么一个高度的时候，他企业战略是起到一个很强的支撑作用，但是当他边缘化的时候，其实我们是觉得他可能本身就是被浪费的感觉，就是从个人来讲，我们个人的争取是一个方面，一个是发挥专业的技能，还有另外一个方面就是说因为我们现在管理提升更多的是借助一些管理的工具，人力资源的管理业面临这样的问题，就是你个人的力量，我个人去发挥你的专业技能，就是影响你的业务层和管理层，让他觉得说人力资源管理是一个很和谐的关系，这个远远不够，我也是想请您介绍一下，就是这种状态比如说边缘化或者战略化，他的这种转化就是除了人的因素之外，还有管理的提升上，我们主要是有一些什么样的理念。

　　嘉宾：其实刚才也讲到现在人力资源管理的状况在企业里面也是千差万别，那么就是说有的企业已经到了人力资本的程度，那么更多的企业可能也就是把人力资源和战略紧密的结合，还有一些企业真的是走向了被边缘化的这样一个角度里面了，那我觉得其实这个东西这个概念是互相转化的，他是联系的。人力资源如果不能够跟战略连接，你将最终的命运是被逐渐的边缘化，实际上我们可以得出这么一个结论，那么我觉得就是说我们怎么样可以屏蔽掉我们能够不被边缘化，刚才您也讲到这个问题，难道我天天要对别人大喊大叫吗？我就使劲的强调你们要重视我吗？我想每一个部门都希望老板最重视是我这个部门，那么我觉得其实这一块还是有很多的技术，还有一些环境的营造，当然我觉得其实跟技术这种环境的营造，跟你人力资源的专业度和你技术的运用还是非常相关的，比如说我现在最熟悉的就是信息化的这样一个角度，我经常讲信息化绝对不是目的。那么实际上就是说我们人力资源你如何让别人重视你，是你要体现出价值。

　　那么人力资源里的价值如何衡量，你怎么能够让别人感受到你的价值，实际上价值是完全可以量化的，我们经常讲在中国的管理哲学里面，讲究一些人文性的东西，我们讲哲学，讲理念的比较多，但是在西方他的所有的管理他还是更强调一些量化的体现，就是数值的体现，所以我觉得可以把这两个东西结合起来，就是在人力资源系统的构建上也是为了让人力资源部门的专业人员通过我们系统的使用，一方面我刚才讲了我们连接战略里面整个组织能力的搭建，一方面是人力的塑造，一方面是意愿，还有一方面是治理环境，那么整个的环境我们通过资源人力系统的构造，人力资源部门在这个平台上有他专业的设计，实践是通过业务经理掌握人力资源技术以后再这个平台里可以实现跟你人力资源有一个很好的连接，那么管理层可以通过这个平台上人力资源一些业务数据，对他整个战略制订和修正，包括业绩完成的情况有一个充分的了解，包括您代表的是每一个被人力资源管理服务的员工，实际上我们讲人力资源管理服务的对象就是每一个员工，你们在这个平台是不是可以随时感觉到人力资源为你提供的服务和支持，所以我觉得其实这是一个非常好的切入点。

　　包括我认为借助一些咨询，借助一些外力的培训，包括自身的你的培训体系的构建，自己充当培训者等等的一些手段，我们打组合拳，而不是说我只是强调我个人的一个力量，能去改变所有人对人力资源概念的认识，包括这些工作做了以后，你是不是有一些类似我们培训满意度，我们培训结果衡量的数据，就是对业绩产生变成的还是有一些衡量的，包括对他行为的改变，我们如果说业绩还不能说某个财务指标是做了某培训发生改变了，但是他的行为毕竟改变了，把行为改变的数据就是跟业绩产生了很直接的影响，这些还是可以测量的，包括我们的人员的流失率，关键人才的引进率，这些数字都可以证明，像财务报表一样的放在我们管理者面前。包括我们通过我们这个平台，经理可以直接把他们招聘人才的需求，培训的需求向你发出，你来随时的响应，所以这一块实际上是避免你被边缘化，直接去拉通跟下面联系一个很好的手段，我是觉得不妨大家可以尝试一下，我觉得在人力资源系统的认识上，大家还是有一些比较偏颇的一些点，比如说有一些企业我觉得企业人力资源管理还到不了用软件的程度，我觉得这就是一个误区。

　　实际上你用了软件以后，你才发现你的人力资源真正被重视了，有时候我们开玩笑说，你不让企业花点钱就没人重视你，就是花点钱我就要有收益，我付出了就要有收益，我投资了就要有利润，我其实从这方面也是一个很好的方式，包括怎么样的引进外力，引进外部资源很好的一个方式。

　　主持人：其实您刚才也是跟我们描绘了很多场景，我理解就是比如说不管是对企业高层来讲，或者是对业务部门来讲，当我可以很显性的看到一些人力资源成果的时候，一方面不是对我的价值就是说认知到人力资源的价值，而是说他会给我一些启发和思考，他给我展现一个东西说你这个部门需要做一些培训，给你一些建议的时候，我会去思考。他可能就是潜意识里把自己放在人力资源管理，就是您刚才说对业务部门管理的层面上来，他不是说这个过程他就是一个显性化，你可以看到，可以认识到。

　　嘉宾：而且他这种改变是潜移默化，他这种对人力资源认识的改变也是潜移默化的，所以不要期望说某一天我们老板管理层茅塞顿开，说人力资源很重要了，我觉得这个概念是随着大量的量变之后才会产生一个质变。

　　主持人：您刚才就是我们通过这些场景也大概知道其实对人力资源管理，或者是人力资源信息化的这些范畴，我们也可以说他实现了这些功能，那么从60年代我们人类就有人力资源这个概念，它有跟它功能对接的系统，或者使用一些管理工具去支持。最开始可能跟它的需求或者是跟人力资源管理的内涵是紧密相关的。最初仅仅是一些发工资的一些功能，之后会有一些报表的功能，然后会逐渐完善。我们提到战略和人力资源非常紧密的一个理念的时候，我想从我们的产品和系统的功能上有这样一个对接。您能不能给我们介绍一下，我们从哪些功能上能够实现您刚才谈到的那些场景。

　　嘉宾：我先大致跟大家介绍一下，其实就像您刚才讲的，随着人力资源的管理内涵不一样，其实对于人力资源系统也提出了不同阶段的需求。最早我们讲人力资源系统，我们用HRIS来代表，它更多是类似于数据库的功能，人力资源的信息库。这里面会有一些组织信息，人员信息，把这些信息像数据库一样汇集在一起。

　　到了下一个阶段以后，它的管理特点提升了，这个信息部原来只被人力资源部自己部门使用，类似于一个部门级的软件。相对应的是它用CS的结构就可以，我只安装在人力资源部的几个电脑上就可以了。后来发现人力资源管理有一个突出的特点，它不是一个人力资源部门的事情，它是企业里管理很重要的内容，就有了ESS和MSS的概念。什么意思呢？Executive support system，E是Executive就是执行员工的概念，MSS概念就是直线经理的自主参与和员工自主的参与。我刚才讲了员工有什么样的培训需求，我希望人力资源做的工资条和社保的一些缴纳，我能随时查得到，我的考勤是怎么样的，我的绩效打分是怎么样的，包括我可以申诉，通过系统请假等等，这样就到了第二个阶段。

　　第三个阶段是把人力资源的专业功能和原来的数据库整合了以后，很重要的一点就是打通，跟直线经理跟员工人力资源的业务衔接，其实就是流程化作为第三个阶段的一个重要的特点，EHR的出现。流程化的实现在CS里是根本实现不了的，EHR的这个E一方面它是有BS的这种架构的支撑，我要通过互联网E结构网络的环境去实现。再有是要有这样一个很好的流程在软件里的实现，我各种人力资源处理完之后由直线经理面试，直线经理面试完以后人员信息由人力资源部看到最后录用的这种决定，然后把他从试用人员怎么转证再变成正式员工等等一系列的业务流程在这个系统里实现了，就是EHR。

　　下面一个阶段就是战略人力资源，这里面会有一些人力资源的分析，类似于人力资源管理驾驶舱业务的应用。这一块更体现了人力资源在对整个业务和战略支撑这一块能够有哪些分析报表，包括一些像指针式的，各种仪表盘的人力资源的分析数据，包括人力资源除了这些自己的人员结构的分析，薪酬的分析，薪酬和绩效，以及人员结构的综合分析，人力资源数据库内部的数据分析以外，还应该把财务数据，业务数据跟人力资源数据作为综合的一些数据纳到一起做分析，这才是真正的战略分析的数据来源，我觉得这是第四个阶段。

　　今天这四个阶段的产品，金蝶的产品和其它厂商不太一样，其它跟金蝶类似的同种规模的厂商，很多不是做产品的，他是以做项目为主的，有一个技术架构，他来做项目。也有做产品的，但是他做产品是买来的。他是把过去做人力资源专业软件的厂商的产品买进来，打到自己的产品线里边，金蝶确实是从2001年开始做第一个客户。自主研发了我们的K3人力资源的产品线。到2005年我们研发了另一条产品线，针对集团应用的ESHR的产品线。现在这十年我们这两条产品线都在并驾齐驱，都在不断的升级，不断的研发，不断的发展。首先我想就是我们的这两条产品，这两条产品线针对的客户需求是不一样的。

　　第一条K3产品线主要是针对单体的企业人力资源的应用，像K3我们2004年做的一个标志性的企业是麦当劳中国，现在的麦当劳中国运用金蝶的人力资源软件，实现了他们人力素质模型等等一些，包括它的培训体系，支撑它企业复制的一些特色的人力资源管理。大家如果看到任何一款产品里面有能力素质模型，不要忘了这个模型最早的设置是由金蝶完成的。我们也是把企业里很好的一些管理模型做了一些提炼，然后放到产品里。这个模型的提炼我想放在一个模块里还不是最重要的。而是这一个模块代表了他在人力资源精细化管理上，与其它的业务是怎么衔接的，这个很重要。如果像画方块，我多画一个就行了，体现出了我产品里已有的内容，我觉得这个是很肤浅的，如果没有经过的演示或者是深入的了解，你很难了解到产品里的特色地方。

　　另一个方面我想谈一下EAS，金蝶的一些突出的特色，我们都知道刚才已经讲了EAS是针对集团企业应用的特点，集团企业一个很大的特色是集团比较复杂，它的管控模式是不一样的，可能也不见得整个集团就是集中管理式的，可能我也有分散的，混合管理模式，组织的授权是不一样的。整个ENS的平台上，对于组织属性的设置里面，我们不光有行政组织的概念还有人力资源组织的概念，财务组织的概念等等。包括人力资源的一些类似于虚拟组织的管理，包括人力资源的这种授权，包括一些代管，人力资源有总部代管某一项比较小的新兴业务。说我这个新兴业务也需要专门成立一个人力资源部管吗？可能不需要，可能就是由集团代管，这样有一些很重要的特色，在ENS里有很突出的体现，包括整个ENS人力资源的系统也是构建我们ENS整体的平台上面，根据SOA的架构设定的平台化。很重要的特色是我们流程化的支撑，人力资源的系统在我们原有的数据逻辑上，你的某一个数据和单据还要做一个新的自定义的流程，指向谁，参与审批，会签，还是要进行查看，都是可以任意一个数据构成一个单据进行这样的一个流程审批的等等。

　　金蝶的人力资源系统是金蝶这么多序列产品当中非常有竞争力的产品，也是获奖最多的产品。我记得何金华还在的时候，每一年我们都做客户大会，他当时演讲的时候有个片子，上面就是五百强企业用金蝶产品的Loge，我看里面大部分用的都是金蝶的人力资源系统，因为大家知道这些五百强企业，他的财务系统要跟它的总部一致，但是人力资源系统要买当地的人力资源政策，它的竞争优势是这些企业五百强企业真的是人家源头来的，它能够认可金蝶的产品，我认为金蝶人力资源整个的系统还是符合人力资源非常科学的理念的。

　　主持人：从本土化的角度来讲确实是符合。

　　嘉宾：对，从本土话也符合中国管理模式的需要。

　　主持人：是的，我觉得作为一个管理工具，它可能是取自于企业又回馈给企业的这样一个过程。我们去谈一些管理里面，一些管理思想，绝对不是我们做解决方案或者是做产品能够绅出来的，它也是从企业的需求，从管理提升的角度，多少年实践了之后，才形成了像您刚才说的一些模型。刚才也谈到了金蝶分单体企业，还有一些像集团性企业的管理系统。

　　我想就着您的这个问题再深入的聊一下，我理解谈到人力资本这个层面上的，可能对于集团企业来讲，它可能会更多一些，可能性会更大一些，当我们把人力资本这个概念放到集团企业里面的话，它能够实现一个什么样的场景，它需要怎么样去做？

　　嘉宾：刚才也正好谈到EAS对于集团化人力资源这样的一个支撑，现在集团的人力资源管理确实是比单级企业要复杂，集团经济企业刚才我已经讲过了，它的管理模式会比较混合，也是基于集团企业人数多，行业多，每个行业的管法肯定是不能一样的，包括它的这种地域分散，总部是顾及不到这么多最终的末端，我们做有些央企，它有五级、六级，每一级上还有很多的企业数。这样的话它的人力资源管理还是建议它要有很清晰的人力资源的战略，一切我们都要围绕很清晰的战略和目标做事情。其次是在战略清晰的情况下我们定义模式，模式上我刚才已经讲了，你要是在某一个行业里采用什么样的模式，成熟一个可能就可以增强了。不成熟的时候就要管控得稍微严格一点。在集团里面一定要抓住管控的主线，避免一抓就死，一放就乱的状态，还有一个是什么时候实现什么阶段的分层管理，它需要随时去考虑的。

　　有的时候就是这样的，分权不当的话可能会造成很多管理的混乱，但是集团过渡的话，可能活力没有了，集团就发挥不了一加一大于二的作用，可能还小于一了，那就更惨了。我觉得除了管控模式，还有一个是集团人力资源的关注重点和单级企业还是有些不同的。我们最近做集团企业比较多，我建议主要关注点在这几个方面。

　　第一、总体的人力资源规划，根据企业的人力资源战略，集团的人力资源战略，总的人力资源的盘子是什么。我今年会新增哪些业务，关闭哪些业务，在集团做战略咨询的时候，重点讨论的就是投资方向是什么？我是做企业整合，产业整合的，还是多产业战略，清晰了以后人力资源规划也就有了。我的人力资源规划，我觉得是人力资源支撑战略很重要的点。

　　第二、要有集团一些很明确的人力资源的政策和制度，以及导向。包括企业文化的塑造在集团的人力资源部里面是很重要的内容。我们代表的是一个集团，一个声音出面，虽然我们从事的是不同产业，这块是由谁来设计，集团资源部很重点的一个指标。统一的政策，我的政策可能还有一些灵活度，可以下到下面灵活掌握，但是大政策还是要这边定的。

　　前年我们参与了烟草行业人力资源整个信息化的战略，烟草行业叫三定，定岗，定烟，定心做了很好的规范。但是它也有一些灵活度在里面，除了三定以外其它方面还是在放权管理的，逐渐随着管理的更清晰化的需求，我先把该管的管好，我再做进一步的深入。但是也有可能这些东西都已经管得不成为我需要管的内容了，也许某一天我再分权出去，这都是有可能的。所以管理没有最好，只有最适应。

　　刚才讲了政策制度的一些制订，第三个方面很重点的是集团能够做到一加一大于二，集团的人才在企业里面是可以灵活调配的。我关闭了这个产品，这一块给我提供了人力资源，这个资源我不需要再用很多的招聘成本，我到外面去引进。可能我需要有一些直接可以转过来到新产业中的，有些可能是简单的培训，包括人员的调岗。除了被切割产业人才资源的应用，集团依据它大的战略定位，吸引人才比单体企业有可吸引的地方，整个集团的人才，它的这种高端的吸引程度，包括关键人才进来以后，怎么对集团二八法则里面二的人才进行很好的定义。我们最近进了一家央企的人才，它就有一个三个三百的人才库，我觉得这是很好的理念。我对管理性人才，技术性人才，技能型人才，三大人才进行分类，要求每一个小属单位都要给你建人才库，这就是他在政策上，包括人力资源管理具体的关键人才梯队的重点，对集团业务支撑方面做得很好的一个实践。

　　刚才讲了关键人才，包括可能有些央企叫做干部队伍，这个是你核心人才队伍的构建。虽然我们现在谈人力资本的概念，但是人力资源部门还应该说它是一个类似于服务支持的部门，人力成本的控制还是在集团里面很关注的。在单体企业里可能多招一两个人并不算什么，不显山，不露水，对于集团企业如果人才的成本控制不好，人员的编制控制不好，每个企业都给你招两三个人。可能几十家企业加起来就不得了了，我觉得对于人工成本的预测，分析，人工成本的控制也是集团企业现在很重要的内容。

　　再一个是集团人力资源还要关注整个人力资本对于整个战略支撑的考虑，包括人力资源的关键人才怎么把它作为资本，怎么充分发挥它的潜能，调动它的积极性，现在很多集团企业也在做一些股权激励这样的一些模式，我觉得这一块也都是要从集团人力资源部考虑的。我们觉得集团企业对于人力资源信息化来讲它的需求更大。更重要的是什么？因为他们要关注到刚才我说的这些重点，如果他们还沉寂在发工资数人头里面，那就完了。它跟战略完全不能对接了。

　　主持人：对，集团企业数人头也数不过来，太多了。

　　嘉宾：你想我们的人口红利在丧失，我们人工成本的优势也在丧失，现在的一个人工是很对的，如果人头都数不对，工资一定是发不对的。这样我们造成的不公平还不说，对管理利润的检索，对企业来说不仅是支持部门了，连本职工作都没有做好的问题了。

　　主持人：对于集团的HR来讲，确实是还有集团企业的一些特点，特殊的要求也好或者是管理方式也好，刚刚王总讲的这些内容也是比较细的，也会给集团的管理者会有一些启发。

　　今年我们每次访谈的时候都会有一个保留节目，会结合今年的热点比如像云计算。我想请问您一下，您觉得云计算这种模式是否会应用于HR中。

　　嘉宾：我觉得你的问题提得特别好，也特别的应景。大家现在都在提云计算，我记得有一次在飞机上看到IBM云计算介绍的时候，它说将来我们会利用云，他就像天上的云一样，每个人都可以欣赏这个云，其实它是作为一种公共资源，我们可以去享用，我想你提到云计算与HR之间的关系，我想我不得不谈的是云计算的交付模式。金蝶我们比较热议的是SaaS的交付模式。对于HR系统来讲，目前这种交付模式还谈不上是SaaS的，它是以服务交付为主的模式。我们金蝶的人力资源系统确实是在向这方面转移，我们现在的人力资源也不光把它当成一个软件产品在卖，我们现在把人力资源系统当成一个帮助企业提升人力资源管理水平，优化你的人力资源管理体系的重要切入点。引进这个系统的同时，刚才我讲了，你是在搭一个环境，搭一个平台，在这里面我们还可以帮助管理的提升。比如流程的优化，打通，人力资源专业的一些科学体系的构建，比如薪酬体系，职位体系，绩效考核体系，能力素质模型，这样的一些带有咨询性质内容的交付，帮你把这些体系建完了以后，先建体系然后再固化体系。然后再帮你落地到整个系统中，然后再进行日常的应用，但是我们讲管理是没有尽头。

　　那么，你这一期的管理经过梳理，经过固化以后应用了，你就会发现新的问题，新的需要提升的地方。我们经常讲咨询是去解决管理问题的，有些企业不太爱听这个词，我们干嘛有那么多的问题。有的时候我们换一个角度，你现在作的管理与你想达到目标之间的差距，我们也是帮你去填补这个差距，弥补这个差距的。随着这种战略目标不断的提升，你一定会有新的差距出来。不断你的管理还需要提升和优化，我们又会有新的服务进来。是软件的升级还是新的管理模式的搭建，还是通过跟金蝶的合作学到了一些科学体系设计的方式，你学到了一些能力，这个能力可能你自己做还需要一点辅导。原来完全是由金蝶带着你做的，后来完全是金蝶辅导你做，后来变成你完全可以做，只不过需要你做完那个东西，通过另外一个力量进行广泛的推广和培训。这样的一些模式我们现在都在提供，我觉得云服务模式的提供，我觉得是已经落地到我们现在的人力资源的交付里面了，这个已经不是说是计划范畴的内容，已经逐渐在实施里面落地了。

　　主持人：对，我从汪总刚才的介绍当中感觉我们是更大云的模式，它不仅仅是一个系统或者是一个产品交付模式的改变，而是围绕这个领域我们采取服务也好，产品也好，或者是解决方案也好，或者是不同的交付模式。总体上来讲，整个这种资源的提供，一方面我们可以了解到怎么样规划，可能不仅仅是被动的接受产品，被动的去了解它能够有什么样的功能。更重要的是会结合企业自身的情况，会了解到我要的是什么，我要的同时可能不仅仅是产品，还有外来的一些东西，需要咨询的包括，包括一些管理的思想等等，这些可能是综合的部分，这些我觉得可能是更大范围内的交付。

　　我们聊了这么多，基本上把过去和现在，包括金蝶产品以及HR方案的功能也跟大家做了一个介绍。我们展望一下未来，我们现在一部分也一些成熟的企业已经实现了人力资本的管理，还有跟企业的战略也越来越紧密了，您觉得在未来这种情况一定是越来越乐观。我们在提供这种产品或者是服务，这些方面它是不是会有一些变化，会跟它不断提升的追求会对接。

　　嘉宾：你说得非常对，我觉得人力资源系统的发展，它之所以能够有这么快的发展，包括内容的变化都是跟客户的需求而来的，根据市场的变化，客户的需求发生了变化，包括系统提供服务的模式都在发生变化。

　　未来我相信客户会更加清晰他的需求，这个肯定是勿庸置疑的。包括客户自身内部人力资源管理水平的提高，他会对人力资源提供的服务，提出更新，更高的要求，对于我们这种提供服务的厂商来讲，我们只有不断的把自己的服务，一个是内涵增加。再一个是你的引领性能不能做到，在企业还没有想到这一步的时候，你就已经走到了前端。刚才我已经讲了，2004年我们做能力模型，2003年我们提出战略资源解决方案的理念，2005年我们开始做整个集团化人力资源的系统，其实金蝶一直是走在前面的。未来的人力资本管理我们已经看到了这样的趋势，现在客户的需求是越来越个性化了，包括他要体现他企业发展阶段的特点和行业的特点。我想在这一方面金蝶也在不断的摸索，我们的人力资源系统将来会突出它的特点，我们会随行业的发展不断更新自己的产品，这个还是标准产品的部分。

　　更重要的是把系统底参架构个性化的开放性加强，这种开放性是让客户能够参与到产品的设计里。我们只是定义了一个大模型，细化的模型，由客户自己就可以在大模型里面进行个性化的营造，这就是我们作为厂商来讲能够提供的。刚才我只是基于产品部分的，因为金蝶毕竟还是在做信息化产品的。我们现在也不光把自己定义为信息化产品的提供商，更重要的是我们是整合解决方案的提供商。你在管理提升方面的需求，你在培训方面的需求，你在理念引领上的需求等，我们都会做充分的考虑。看以什么样的服务模式和组合的模式提供给客户。

　　未来可以展望，我们现在的确实描绘也很难描绘得非常清晰。每个企业的发展阶段不一致，有些更优秀的企业也不断的有更新的理念。过去我们人力资源的管理，因为我们企业的发展水平有限，所以人力资源管理的发展水平和企业发展水平是相符合的，我们现在优秀的很多中国企业已经走向了世界这个行业的第一位，它们的管理模式将来有可能会引领世界的管理模式，这都是不一定的，而且是可期待的。我们这些厂商所提供的产品也好，服务也好。将来要有更多的创新走在世界的前面，而不是在跟某些厂商去学。这一块我们也有金蝶的研究院，我们也在不断的跟大学的研究机构去合作。包括我们金蝶的董事里面也有中国工商管理学院，美国密西根大学的阳光教授这样一些世界级人力资源的专家。我们也会不断地再创新出人力资源先进的的模式，可以结合中国的管理实践的需求更新一些模式，能够使我们整个解决方案一起提供给客户。

　　主持人：您之前也谈了在目前市场上人力资源管理的解决方案，可能是包括产品提供商也好，服务提供商也好，它可能是有不同的属性，也可以说是有不同的特点，对于企业来讲，它可能也有不同的特点。我们之前在谈选型的时候，说你要在选信息化产品的时候，合适就可以。但是我觉得对于企业来讲，适合这个东西也是蛮抽象的。对于HR来讲，我们怎么去定义，比如企业在选型的时候从哪些指标看我是不是适合。

　　嘉宾：首先我觉得是内观自己，看清自己特别重要，什么叫适不适合，比如我们选衣服，我是什么号的，你必须自己要先知道。我是S的，还是M的，还是L的，内观自己看得比较清晰。我知道一旦我跟客户接触了以后，我把人力资源信息化大概几个阶段的目标拉清了以后，它自己其实就有一个很清晰的定位，我可能更适合在哪个阶段上先实现，目标可以很高远，但是我们的路径必须要清晰，必须要实际，包括里程碑必须要清晰。

　　刚才我讲了，回来一到第一个问题，我们中国多数人力资源管理的现状还在初级阶段，我想应该突破这个瓶颈，尽快的进入到科学体系的阶段，科学体系的阶段还可以进一步的精细化，然后再支撑战略，这个不是拉得很清楚，我在精细化里不能支撑战略吗？我在标准化里不能支撑战略吗？不是这个意思，实际上你的每个阶段的工作重点，中心是不一样的。所以，还是看清自己，定义出非常切合实际阶段性的目标。金蝶会跟你一起制订这样一个清晰的目标。因为我们也不希望把这个项目描绘得多么好，把蓝图画得多么好，但实际上你完全实现不了，这样的话我们的项目也不好交付。如果把自己的内观做好了，把我们自己的每个阶段，里程碑定义清楚了，这样的方案才是适合你的方案。你真正做到你自己能够满意，我们也做到客户满意，项目才能够取得成功。

　　主持人：对，要对自己企业的一些资源，包括跟人力资源相关的。

　　嘉宾：自己的能力有一个很好的识知。

　　主持人：我觉得这个不仅在HR，各个领域都是通用的标准和建议，我们只有了解了自己需要什么，跟你的需求去对接的时候，在这个过程中大家也会给你一些更合理的建议。

　　嘉宾：对，补充一下，无论是上信息化还是做人力资源管理的一些咨询，企业必须要想好，这件事情不是别人来帮我做。我就像一个接受按摩的人一样，我躺在这，你来按吧，不是这样的状态，是一个共同参与的。我觉得第一内观自己，还有一个是你刚才讲的想好特别的重要，想好了我应该怎么付出，怎么参与。客户在接受这样一种服务的时候是比较欠缺的。这个事情实际上是我来跟你一起完成的，一起的时候，一般甲方的参与度和他觉得我对这个事情做好的准备是比较欠缺的。他以为你的人来了，我好像上了这个东西就能改变，就像你吃了多少药，自身的体力不支，药也不会发挥它的药效。我刚才讲了很多，人力资源系统会给企业带来什么样的提升管理变化，有的企业就会说了，我也上了软件，我没有感受到你说的那些变化。你提出的这些问题我觉得特别好，想达到这样的目标，实现这样的价值，你应该在这个项目里做什么样的工作，包括记住外来实现怎么把它价值最大化。

　　主持人：对，我觉得对位一个管理工具，不管你是要搭建管理工具还是要接受一个管理思想。就像您刚才说的参与，它可能有两个方面，实施过程中的参与可以把自己的需求在这个过程中更好的表达。

　　嘉宾：非常对。

　　主持人：这是一个对接，我觉得这是一个方面。另外一个方面对于一个顾问来讲或者是产品解决方案的提供商来讲，他对企业的认知可能没有你的认识这么清，这也是对接。

　　嘉宾：没错。

　　主持人：另外一个是在应用这个角度，我们这个管理工具是一个很好的管理工具，你买了一个宝马、奔驰，你就不开它，你天天要开着拖拉机上班，你要骑着自行车上班，这个也没有办法。整体上来讲，你被动的接受一个管理思想，或者是认为解决方案是灵感妙药，这其实是一个很幼稚的想法。随着现在的企业信息化这种心态越来越成熟，可能这种现象会越来越少，您自己可能也会有体会。

　　嘉宾：我非常有体会，每一个项目我还是要强调这个东西，包括我们在做方案的时候，包括在和高层交流的时候，我都非常强调，这是一把手工程。尤其是各个人力资源它是跨各个业务部门的，它并不像财务系统，财务那几个人参与就可以。人力资源我刚才讲了，会参与到各个业务里面，你说它制订绩效考核方案，它肯定不是只为一个部门制订，又不是它来制订，包括量化指标的制订，都是要和业务部门协商的，流程要跟各个业务部门打通的。如果一把手不重视，我觉得这个项目也不要期待他能成功。

　　主持人：说到地还是一把手工程。

　　嘉宾：是。

　　主持人：谢谢，汪总，我们今天聊得也比较多，从过去聊到现在，也展望了一下未来，这中间一方面对于目前的人力资源管理，包括目前谈得比较热的人力资本，人力资源管理战略，包括人力资源的保证企业战略进行落地，等等这些方面都有了清晰和可持续的认识。接下来你会对人力资源管理有进一步的关注，大家如果有这些方面的观点，或者是您有真知灼见也可以自告奋勇，我们一起来交流一下。

　　另外，刚才汪总业介绍了一下金蝶HR的一些产品，还有解决方案，包括我们的一些理念，大家如果有兴趣的话可以进一步关注，也欢迎大家做进一步交流。谢谢大家！谢谢汪总。

　　嘉宾：谢谢，大家！