主持人：畅导专业，畅所欲言，各位网友大家好，感谢关注我们本起的畅享对话。今天我们为大家请到的嘉宾是来自IBM BPO团队的许维新先生。许先生的名片上还有一个内容，就是我们翻译过来应该是黑带，是IBM BPO黑带团队的。就像我们说最高级别的，所以许先生也给我们翻译了一下，可以把它形象地称之为是精英团队呢。

许维新：是。

主持人：许先生这样一个团队，在这里面也是有很多关于业务流程，业务流程优化等等这样的一些实践的经验，一方面今天许先生会给我们带来一个全新的概念，这个在我们主题已经看出来了，BPO等一下许先生会跟大家介绍一下。IBM提出BPO是基于什么样的背景，怎么样去解释BPO这样一个概念。

另外，许先生也会把他在实践过程当中的一些经验跟大家做一些分享，谢谢您，欢迎您。

许维新：大家好，我今天很荣幸到这来介绍你们的采访。的确就像您刚才讲的，我们BPM是（Business Process Management），BPO表是（Business Process Optimization），也就是把业务流程管理，改成业务流程优化。一个管理一个优化。这两个其实是一回事，管理的目的就是为了优化。那为什么要把这个改一改呢？实际上就是想用一个新名字代替，涵概更多的东西。因为现在国内和国外都是一样，BPM就是流程，一个一个的流程，每一步可能做一些业务规则，做一些数据挖掘，做一些分析，做一些实践等等这些东西，那这些东西又有自己的名字，比如说业务规则，一些SOA的服务调用，或者是做一些数据挖掘，数据分析这些东西，那这些东西往BPM里归不太好归，因为它已经定好了流程了。那怎么办？干脆把流程管理相关的整体概念用（Business Process Optimization）来表示。改成优化，这个“优化”就表示所有的跟BPM流程相关的，有规则，有服务，有事件，有动态的数据挖掘这些东西都在一起，这样的目的就是为了企业的流程优化。

主持人：其实它就是一个整合的概念。

许维新：整合，就是把它包在一起。

主持人：我们之前说业务流程管理的时候，其实是陌生，我就是整个这个过程可能也是涵概在里面的，只不过是没有那么形象。但是一说业务流程管理，大家还是会把它想成是流程，不包括像您刚才说的规则、服务、等等些东西。像BPO的提出，是把整个这个都涵概在里面了。IBM在BPM业务流程整个过程当中也提出了一些，比如像流程治理等等。可能在每提出这样一个概念的时候，它都有一个背景，或者是有一个发展的环境。我想BPO这个概念，它到底还有什么样更详细的背景。接下来许先生在随后的问题里面也会给我们做详细的介绍。

我想在开始的时候还是想请许先生把您的经验分享一下，我觉得我们每一个嘉宾坐到这里跟我们聊每一个领域信息化的时候，第一个问题我们都会请这个嘉宾站在他实践经验的角度谈一下。您认为目前您接触到的那些企业，他们的业务流程管理现状是怎么样的？

许维新：我是在国内和国外都跑，所以稍微有一个比较。最初的比较是国外它自动化的部分多一点，整合的部分多一点，国内的流程管理是人工流程多一点，就是它的人多，就是它更注重人力资源的管理，人力资源优化这些东西，自动化的东西可能还没到那步，先把人管理起来，然后慢慢再到自动化，北美和欧洲人比较贵，所以它尽量能够把人减少，然后变成一个自动的东西，这两个是不太一样的。共性是它们现在还是在执行层面里，而战略层面的成分还不是特别的强。在去年IBM有一个用户大会，是一个战略分享大会，《中国信息化》主编赵水忠先生他发表了一个很好的调查报告。他对128家大型企业做了业务流程管理的问卷。这样做了很多比较有用的结果。

主持人：就是一个观点。

许维新：一个观点，这个东西大家如果有时间的话可以去看一看，他分析得很细。他有一个题目我觉得写得非常好。象重视货币发行一样重视业务流程管理，当然他讲的是什么意思呢？一个国家，当时经济危机刚刚来，他讲我们现在经济危机，我们国家的应付正略是什么呢？是货币政策，用货币政策拯救这个国家。这个业务流程对一个企业来讲，实际上就是一个纲领性的东西，如果你把纲领性的东西抓住了，抓住了管理，抓好了的话那整个企业就活了。

主持人：对，其实我觉得对中国企业来讲，它可能有一个时代背景，就是刚才谈到的在北美的那些企业，他们的人力资源比较贵，然后更重视一些自动化的东西，或者是在制度或者是规范，相对来讲会更加超前一些等等。我觉得现在的中国企业它也面临着这样一个状态。《劳动法》颁布以后，其实人力资源也是很贵，成本也是蛮高的。我觉得像之前所谓的那种靠人多，那个人的优势已经不存在了。

许维新：你说的太对了。

主持人：对，所以我觉得这也是一个原因。

许维新：我觉得今年如果把我们这个团队BPM变成BPO，这个O正好是一个点，现在人力资源很贵，闹民工荒，正好这时候强调优化，强调更多用科技的东西管理，实际上这是很好的东西。

主持人：所以赵先生也这么说象重视货币发行。

许维新：对，这个题目非常好。总结了很多东西，他有很多方面总结，我觉得很值得关注的五点，就是他当时总结的这五点经验，就是现在存在的问题。比如他说和企业战略的契合度，就是你流程管理和企业战略这两者之间有什么关系。大家企业都觉得流程你确实要做，但是跟我的企业战略有什么关系，契合这两者目前还不是很明朗。第二点是业务流程在实施层面将面临挑战。往往是第一个简单的流程有了（就是工作流程有了），下面再做一整个企业级的，平台级的流程平台还是很难。所以这段话还是实施层面有挑战。第三点是它对绩效监控还不足，目前都是总是先把流程管起来，监控这方面就没有太重视，有的时候流程运行的数据不能很好的利用，导致战略上不能优化这个流程，这块还是差一点。

同样的，流程也有孤岛，这个部门，那个部门都有流程，那么这些流程怎么串起来，怎么做一个统一的，企业级的，整个平台级的流程管理，这部分还是差一些。最后一个最重要的问题就是主导权，就是现在业务流程管理有一个很重要的思想就是让业务员尽早地介入流程的管理。也就是从流程的设置到改变，再到最后看到绩效指标以后再去改，这块业务人员和IT是分开的，IT编的软件业务人员不懂，也不好用。不好用的话业务员不会用，对业务人来讲它是个黑箱子，业务人员不会改，维护也就越来越难。实际上很形象的比喻是应该是业务和技术双驱动。也就是说业务人员更多地去关注它，去提出需求，更方便地去修改业务。技术也要驱动，特别从IT架构方面。 也就是这两个都要驱动，这样的话才能真正做好BPM项目。

主持人：我觉得很多项目它可能都是这样的，它之前都是IP主导，大家都觉得把它当作一个技术来看。但是现在大家已经慢慢意识到了，它其实就是一个工具，那这个工具我来用，我肯定是要提需求，我需要这个工具是个什么样子的，让技术来实现，就像您说的这几个点一样，它可能会要照顾到。我在满足一个部门需求的时候，还照顾到整个其它部门，就是公司的这种IT战略，我觉得您这个图还是非常形象地说明了这两个之间的问题。

许维新：现在BPM的趋势是什么呢？让业务部门很容易就进来，业务人员现在进入的门槛太高了，那怎么办呢？我们现在提了几个口号。

首先一个是要非常简单，这个流程编排工具要非常简单，这么做比喻吧，以前的流程是一个单反机，很难用，你需要弄个傻瓜机，业务人员只要对着镜一照就能照得好，如果这样的话所有的业务员都可以用，这样大家都可以照相。到了真正需要很资深的东西，IT员再做，这样就比较简单了。

第二个交流，也就是业务人员经常去交流，要沟通。第三是做完之后你一定要重用。

主持人：重用怎么解释？

许维新：当做了一个服务以后，在另外一个部门或者另外一个项目还可以重用。

主持人：就是复制，它是可以复制的。

许维新：这样的话，开发的成本也低了，比如我建了一套什么系统，这个系统的很多模块我是可以重用的。客户管理模块，我可能在这个部门能用，这个部门也可以用。人力资源的管理都可以用，财务都可以用，报销出差都可以用，这样慢慢就减少了重复开发。

主持人：对，在这面包括人培训的经历，或者是成本也是会降低的。就像您刚才说的，它其实不管是硬件环境或者是软件环境，各方面它要有这样一个准备的工作。我觉得这个简单很重要，这个门槛要降下来，就像之前说的DOS还得输指令之类的，那个时候那个门槛还是蛮高的。现在可能任何一个人操作电脑都是很容易的事情，他去理解也很容易了。

许维新：简单很重要。

主持人：对。

许维新：特别是对业务人员要简单，简单了以后他就可以做，他做了以后IT人员就可以把很多东西让业务部门去做，比如说业务规则。很多东西实际上业务规则本来就是业务人员做的，只是IT人员把它写成Java了，写成Java业务人员反而不懂了，不懂就没法去改。用业务规则工具就不一样了，采用自然语言，通过自然语言的输入，就可以改变业务规则。那业务人员就可以做了。这样整个规则就完全由业务人员去改，我只是提供一个工具给你，然后你去改。

主持人：这样也是需要我们解决方案的提供商或者是服务的提供商去做这些工作，现在这个环境已经实现了。

许维新：已经实现了，但是现在有个困惑，比如说是业务逻辑，比如说规则，规则什么地方都可以写，那么在什么地方写规则呢？ 比如用规则引擎去写是一种方法，写到Java代码里面也是一个方法，另外还可以写到流程里。这个规则写在哪合适？这实际上是有挑战性的。有的人说可以把业务逻辑就写流程里，反正很简单。但实际上如果逻辑越来越多的话，把规则直接写在流程里就变得很复杂，还不如把这个流程的规则都单独抽出来，由规则引擎去管理。总之，把业务上下游关系的、有状态的环节逻辑由流程来管，环节上的业务规则由规则引擎来管。还有数据挖掘的由数据挖掘分析软件来管，人员组织架构的由人员软件来管。这些不同的业务组件交给不同的管理组件分头管，每个都很可以管理得很专业，然后再进行组合。这样的话，效率就高了。

主持人：操作起来比较简单。我想再回到刚才我们聊的那个问题，我们现在第一个是流程管理，这个确实是很重要。另外一个，我们中国企业目前在流程管理的一些建设也好，应用也好，这些方法也谈到了一些问题。比如说战略的契合度啊，然后实施过程中的一些问题等等。其它比如说像实施层面，像之前MT也曾经出过这样一个报告，就是关于业务流程管理的报告，里面也有这样一些问题，比如在企业当中是处在什么高度，在实施过程当中会有什么样的问题等等，这些问题都是共性的问题。我们在回到您刚才弹到的第一个问题就是跟企业的这种战略的契合度不高。我觉得像第一个问题它也是一个统领性的东西。您觉得企业战略对于业务流程管理，它的性到底体现在什么样的地方呢？

许维新：这里是方法论的问题。现在大家说的业务流程管理，管理什么样的东西就是管流程了？ 还是个认识问题，比如一个企业有个生产流程（第一步干什么、然后到第二步，第二步干什么、然后做到第三步，等等）。企业只要管理底层的生产流程就行了。但是是不行呢？但是。你要是换一个角度讲。比如说看这个地方，我可能有三种流程，供货商有供货的供应链流程，有生产流程，那里还有一个营销流程。假如企业把生产流程做得很好，每个步骤都流程化了，自动化了，都完全自动化，那我的生产流程搞得很好，生产率很高。是不是就可以了呢？ 不是的，你会发现生产率越高，你如果营销流程不通畅，销售不掉，你对企业的价值是负的，为什么呢？你库存很多，销售不掉，企业没有盈利。你没有很好的营销。这个生产的东西不是销售流程所需要的。这样的话你对企业的贡献实际上就是负作用了。

反过来说进料也是，你要是生产效率过高，进料跟不上，或者是定价系统跟不上，搞不好这个对企业来说是负效应。所以现在有一个好的趋势就是从生产型向经营性转变。也就是说我不能盲目生产。如果流程管理只管理最底层的一级流程，企业的战略我不管。我只要把最底层做得很快就行了，这实际上还是生产型，还不是经营型的。经营型是什么意思呢？举个最好的例子就是汽车的流水线，一百年以前福特汽车做流水线的时候，它把一个手工的作坊变成一个流水线，效率提得很高。但是到了80年代，90年代的时候，日本的丰田推出了拉动式管理，这个模式是什么意思呢？我可以拿这张图看一下。

它叫Just in time管理，什么意思呢？我是从后面往前推的，我下游需要什么，你才给我什么，不是说我生产越多越好，而是说我需要这个部件，你就给我，正好是零库存。我要精细化管理，这时候我没有库存，我生产的，正好是我需要的。供应链的计算，你生产多少，我给你多少，而且每个环节都是这样。这样的话它叫Just in time管理，就是流程的精细化管理。这样的管理就慢慢会到企业的经营型管理了，就不是生产型了。这时的企业战略，比如我现在要发展什么市场，做什么业务，企业的战略就慢慢和企业的生产连在一起了。反推这样的管理过程，从上到下，一般流程是分五个层次：

第一个层次是价值链，就是老总关心的，我的供应商是什么，我生产什么东西，我向谁推销，这三步我先管，价值链是第一级流程，下一步流程可能业务主管，我每个生产可能分成一个流程链，我生产的时候有几步要什么，要干什么事情，我把它画出来，那就是由战略推导出来的流程链。

下一个第三层真正开始管流程了，要做一个具体的事情，需要什么样的组织，需要什么生产力，需要什么样的服务，需要什么样的生产能力，这样就慢慢变成流程大体组件。最后这两个层次才开始真正的一步一步走。如果光靠最后这一层次，没有和价值链连、流程链指导，很可能你就很盲目了，那些东西是上面想知道的？下面什么东西应该反馈到上层去？没有这个链接，企业的管理这就断裂了。所以现在强调一个战略的东西和执行层面的东西连在一起。现在有这么一个方法论。

主持人：那您觉得在您实践的过程中，跟中国企业接触的过程当中，像做到这种方法的，或者是按这种方法开始做的企业多吗？

许维新：还是有，但是是分家的。由两个不同的团队去做。比如我们IBM叫业务咨询团队，或者是那四大咨询团队，他们做的什么东西，实际上做的就是前面两个层次。给企业定出业务发展战略和实现战略的方法。给企业管理层指明方向。各个部门要做什么事情，零售商要做的什么事情，等等。这种纯业务咨询做得很好，但它的成果是写在一张纸上的。

主持人：其实就是一个蓝图。

许维新：不错，但是这张纸和实施脱节了，为什么？它和实施的中间缺了一个架构，就是业务架构怎么实现，把蓝图落地，怎么落地这块，怎么把现有的东西变成真正的可执行的东西，这块是缺掉了的，，是断的。企业现在有底层那块，基本流程也有，是一些部门级的流程。但是怎么把它变成一个整体，这块还是缺。企业开始在做，但我觉得还是少。

主持人：对，那您觉得这种连接最关键的是什么呢？

许维新：实际上还是方法论，说开了以后，就是我说的“实施方法论”，什么是《实施方法论》。我们讲讲BPO。

主持人：又回到了BPO。

许维新：BPO是怎么回事呢？在前年的时候IBM每年在拉斯维加斯召开IMPACT大会，去年大会就有很多的人开始讲方法论了，用什么方法论做BPM。前几年呼吁SOA，后来又是BPM，去年又说用什么方法才能实现BPM这个东西。这个实施方法论是什么？这个项目为什么做了半天还没做到当时想象得那么好，原因在哪，实施的方法应该是什么？等等。BPO就是这些方法论的总结。首先有一个企业业务架构，SOA是最底层的基础，是IT基础。BPM在中间，是业务人员也看得到，IT也可以看到的东西，是个桥梁，是梳理这个业务架构和IT基础之间的桥梁。在实施的时候，三个层面同时要有蓝图，同时做。而且做的时候，SOA的基础非常重要，不是说BPM就做流程管理，如果没有SOA基础，实际上做BPM即使是做出来也是不理想的。有了SOA的概念以后，做流程的每一步，并不仅仅是一个活动，这个活动是要完做某种任务，活动内容很重要，也很具体。 比如，

第一步是调用一个客户信息服务，这个调用靠SOA服务去实现。

第二我知道有客户信息了，我根据业务规则，给这个客户什么优惠，给这个客户什么优惠，这样他会更忠于我。这个调用也是靠SOA服务去实现。

第三我再去供货，提货这些流程，每一步都是有内容的。这些内容我们叫BPO的组件，比如说流程是组件，数据挖掘是一个组件，业务规则是一个组件，事件触发（比如说我这个人，到了酒店住了一晚，那这就是个事件，这个事件很可能告诉这个人到这去旅游了，很可能它有相应的服务措施一些东西跟上）这是事件组件。另外数据挖掘，业务协作，监控和内容管理，这些东西都是组件，这些组件，流程到了哪一步，或多或少要和这些组件发生关系，那把这些组件的开发和实施都用一个方法论来告诉企业，什么情况下你要做什么事情，用什么工具做，这就是一个实施方法论。 这样是实施就能使开发出来的东西变成一个真正可重用的东西。 这样我们就说提出一个叫BPO的东西，这个东西的目的是我告诉大家怎么实现BPM的项目，现在是讲这个问题。

主持人：也就是说我们刚才说的，您说的那个企业流程的衔接。也是我们刚才谈到的那个问题，你这个企业战略是从生产经营，就是这个流程的建设，它从生产型向经营型的转变，可以跟这个战略契合起来，它会是一个比较简练的关系。我们本来是说把BPO放在后面详细介绍一下。但是我觉得在之前很多问题都会牵扯到这个问题。大家看完了这个之后，在之前谈的时候，我们之前都谈流程管理，现在谈流程优化。现在看到这张图之后就比较清晰了，我们之前有很多问题比较抽象，大家一说我就是BPM就概括了。但实际上当这些问题一个一个拿出来之后，其实你拿出来之后，你就会看到这里面是有这样一些问题，我们是需要通过一些方式解决它。我们看完了这个之后，可能也会有一些感触。我觉得对于企业自身来讲，可能最初我要做一些流程设计，同时又要引入流程管理。刚才又谈了这么多的问题，那我到底应该怎么做，比如我在流程设计和流程管理这些方面，你有一些什么建议给大家。

许维新：还是一个项目怎么实施的问题，即实施难度。我们可以看这张图，这张图可以很形象地代表作为一个项目实施的时候，企业怎么能够实现这个项目。从我的经验来讲，很多客户第一个项目一般做BPM项目，因为它看得见摸得着，客户需要这个流程，你给我做一下，就很直管地做了。做完以后马上就发现如果要再做深入的话，比如做二期、三期的时候，就发现和后台的衔接很难。比如说我要调这个服务，这个服务在这个系统里面被绑得很死，很难调用。又比如要跨系统调到另一个系统那边去，那里的服务根本还没有暴露给我，没法弄，系统也很难改。这时候就会发现，BPM如果真正要实施的话，实际上它的下面还有很大一块，更大的一块。BPM算是冰山的一角，底下是很复杂的是企业已有的很古老的系统、还没有开放的系统。而且是互相孤立的，孤岛式的、而且可能很复杂，可能是一个大机应用，也可能是一些很老的，或者是不是很透明的系统。把这些东西怎么能够变成SOA的服务，其实很重要的。我们说流程一步一步的大家看得见，很容易理解。但是一个服务就不知道怎样拆分。比如这个应用是客户管理的应用，比如做信用卡的信用调查等等。这个服务本身是个应用，那怎么能够划分出业务人员能看得懂的小模块，能够方便地被调用？这块IBM有个SOA的方法论，就是SOMA，就是SOMA方法论。这个SOMA方法论在国内做SOA项目的话，大家有一个误区。就是只要把系统连在一起，有一个企业服务总线（ESB），把这个系统，比如客服系统、营销系统，计费系统等等联通就行了。因为就可以调用了。其实不是，联通只是SOA的第一步。联通以后，什么东西可以去调，服务怎么划分，什么样的服务开发以后可以被重用，这一块大家都没有太注意，是个长期的任务。这个工程很复杂，这可能是冰山最核心的东西，比如我这个系统怎么能够变成一块一块的服务，很容易调用。这块实际上是以后企业真正灵活的时候最关键的东西，上面的流程梳理相对来讲还简单。因为它是有状态的，一个个人工任务，一步一步的走。底下服务的抽象是很难的，现在国内基本上很少做到真正的SOA的东西，那只是说把它连在一起。这块要真正做起来实际上是一个长期的过程。

SOA在中国发现越来越不热了，越来越冷却了（SOA在2003年，2004年很热）。为什么？因为SOA比较难。SOA是什么东西呢？SOA实际上是个理念，我把这个服务变成可用的服务，但这个服务是一个小步快走的过程，什么意思呢？就是我一点一点搞。你用不着想三个月或者是半年，那是不可能的，但是你只要有这个思路，一点点搞，这个冰山慢慢就会被融化。就是你一点一点来，今年可能我先做个系统，搞项目实施的时候逐步改造这个系统，把它变成一个服务，明年或者后年再改造另外一个系统了，一点点来。这样的话不怕它变化，小步快走。这样的话就会慢慢好起来。我发现在美国开那个IMPACT大会的时候，很多客户都是在三年和四年以前做SOA项目的时候，现在它才拿来做讲演，说现在做差不多，有很多东西可以调用了。企业可以作一个曲线，表示用这个SOA服务省了多少开发的时间。但是你发现它是三年以前，四年以前做的事情。所以这是一个很长的过程。

主持人：就是这个价值它是要在三年，四年之后才会觉得说原来我这个就是SOA，其实他最初做的时候他可能没有这样一个概念。

许维新：对，大家看的很多热的东西是BPM。

主持人：是那个角。

许维新：是那个角，但是实际上这个做出来以后，这个才真正的起作用。

主持人：我有一个问题，我们在谈BPO，它可能涉及的是这个整体，是整个部门，是水上的，水下的这样一个整体。那其实跟我们现在谈的BPM，它可能是有一点点区别，BPM是上端那个部分。我现在就有一个疑问，比如说我们现在BPO，它对于实施的，比如说对于企业来讲，什么样的企业是我做BPO，或者说BPO是一个必然的选择，我要做一个流程管理，就必须得整个这样去做，还是说你得有一个不同的选择。比如什么样类似的企业会做BPM。

许维新：我觉得这个是很好的问题，也是很难的问题，实际深我们可以看得出来，你讲的就是我刚才说的是两个轮子，一个是业务驱动，一个是IT驱动，企业应该抓两头。一个是IT的架构，服务不怕你没有，但是就怕没有这个SOA架构的蓝图，你现在有一个架构，里面是什么样的系统。然后所涉及的服务，我现在可能没有，但是我以后可能要按照架构慢慢做。这个架构需要全局化、标准化、服务化，有这样一个架构。

有了架构以后不一定全做，因为太长时间了。怎么办呢？有业务需求的时候，有业务驱动的时候，你每一个业务项往架构这边靠，大企业、小企业都无所谓。特别是选小的项目反而好，项目有了业务的驱动力，然后做项目的时候就开始往这个架构一点点靠。你只要这两个轮子的关系弄的很清楚就行了。这个是长期的过程，不是有一个意向就可以做起来的。现在最考验的问题是什么呢？国内的项目大多太短，周期太短，一般都是三个月、六个月。我调查了很多企业，比如说香港的一些企业，他们调研就花一个半月，跟业务部门去做需求讨论，跟业务人员去讨论，业务需求到底是什么？当快做完一个项目的时候发现，一边做项目需求一边在变。可能做完了这个项目已经经过多次的修改。修改的时候有由于时间太紧，来不急从整体修改。如果架构不灵活，改的时候就要写硬代码。等到上线的时候硬代码已经写的很多了，再改的话就像面条了，就搅在一起了。这种情况再过两年这个项目就不能做了，所以架构很重要。

主持人：其实没有想清楚。

许维新：对。

主持人：比如说他其实还是点的需求，我有这样一个点的需求，我先迎合你这个点的需求，但是他没有想到说，我之前是应该有这样，我未来这一年要形成什么样的东西。

许维新：这有一个很好的例子，也是去年在美国开IMPACT大会的时候，我带一个客户和美国的IBM的专门做SOA方法论的人谈，他告诉我一个经历，他曾经做过美国的Visa公司的项目，给Visa的一个项目做咨询的。他发现两个事情，第一个事情是，他刚开始做了一个架构设计，两年以后回来一看发现实施的时候跟他设计完全不一样了，为什么呢？就是因为时间很短，要迎合一些短期需求，就做很多的局部修改，把架构改成和以前不一样了。第二个事情是，当IT部门根据业务部门的访谈结果做需求调研的时候，由于业务员没有IT的背景，他所讲的需求，往往是一个紧耦合的东西。比如说要开卡，我什么什么场景可以开开信用卡，你说的话就记下来，记下来以后往往会发现这些场景把许多服务调用都放在一起了。这种客户需求调研的方法是一个紧耦合的东西，为什么呢？因为业务人员是场景驱动的。不会主动把可重用的服务区分开。 比如他知道点这个菜单就会出现一个业务结果，有了这个结果，这个结果做完以后就开卡了。但这里也许有很多的服务是可以拆分出来的，可以进行松耦合调用的，可以重用的。

实际上，从IT角度来讲，这个服务我可以重用，应该拆开。但业务人员也许还不懂得应该拆开。如果IT人员懂SOA方法论的话，应该在听需求的时候就经过大脑，把它拆一拆变成一个相对松耦合的需求。这样的话做出项目就会很好了。但是如果是业务人员说什么就记什么，记录下来我给你实现，你就会发现这个东西很可能是紧耦合的，以后难以重用。所谓SAO什么意思呢？就是当我去做调研的时候，我稍微经过一下大脑，把需求变成SOA的服务，你这个服务已经有了，那个服务已经有了，就可以重用，而且架构很清晰。这样的话以后慢慢发展下来就是SOA的了。所以说SOA方法论是个好东西，只是现在没有用好。

主持人：我相信很多企业的能力是有这样的能力，我还是觉得有一个问题，对于企业来讲毕竟不是说我是一个有流程管理的专家，或者我是一个技术专家。你刚才说到这个问题，我做SOA架构的时候，这个架构怎么样去做，他可能是一个很复杂的，像你说的是一个很长期的，我在规划的时候就要想到两年后，三年后，四年后，但是这四年后的东西我在整个过程当中还有在执行的过程当中去想，我之前这个架构是怎么样的，还有一些很专业的人去跟进。这个对于企业来讲难度还是比较大的。

许维新：难度比较大。这样的话又想到我们现在的BPM发展方向：要简单。什么意思呢？开发的BPM工具，要想到企业的业务部门可能没有想到好几年以后的框架，对BPM的认识还不够全面。因此可能要利用一些工具，这些工具对业务人员是简单的，但是这个工具里面包含的东西可能已经有SOA思想的了。这个服务可以分，那个服务可以做。你流程就是流程，业务规则就是业务规则。这时候根据业务规则怎么做，流程怎么做，页面流怎么做等等，IBM的工具会帮你把思路理一理。这样你用了工具，工具后台就是SOA的服务，你按照IBM产品来做的话，你会发现容易的多。当然现在不可能一下解决这个问题。BPM的发展要慢慢有这个趋势，即：简单，交流，可重用。

主持人：是，其实有这样一个工具，你不用想是SOA还不是SOA，或者我不用去想七年后什么样子，五年后什么样子，我只需要把点的事情去做好，这个点怎么样归类，怎么样划分，这个到底是重用，还是在原有的架构上填一些新的内容，这是原有架构的工具可以实现的。

许维新：对，这个工具可以实现。还有一点就是，IT人员用这个工具的时候想的是架构，业务人员用工具的时候想得更多的是功能，两方面都要用，用的时候慢慢的就可以分开。这个工具不仅仅是完全给业务员，可能还有IT人员参与。

主持人：其实我们刚才谈了这个问题更多的是说一些还没有开始做，我要做的企业或者从头来做的企业可能会更简单一些。比如说对于一些已经有了一些业务流程管理实践的企业来讲，他可能之前会有一些基础，但是这个基础也未必是好的基础，可能之前部门之间的业务流程管理已经做了，最后企业级的业务流程管理的工作还没有做，不同部门之间做的话，这已经形成了点，另外有可能是说，这个之间有系统或者是规则等等这些用的不一样，还有一些孤岛，你觉得对这样的企业来讲怎么办呢？我们怎么样去保留它。

许维新：实际上这种情况我碰到很多，比如说电信和银行都做了这个事情。现在大家想做的是，搭一个平台级的东西。什么意思呢？就是把一些共性的东西共享出来，各个部门共享。比如说人工流程，每一个部门都有人工流程，现在很多企业开始建一个叫做人工流程处理中心，处理中心是什么意思呢？就把各个部门的人工任务放在一个处理平台上。这是一个透明的平台，可以把所有的待办任务都放在这个平台上来处理。对一个企业员工来讲，他可能要处理来自三个系统的任务，这三个任务来自三个系统。但是对员工应该只有一个界面，是统一的。很多共性的东西慢慢往上平台上移。这什么意思呢？说白了就是云，什么云呢？很多共享的东西和应用，可以剥离出来。比如业务规则，人工任务的代办事项，一些统一监控KPI指标，一些任务的分配，还有一些表单的生成，这些比较通用的东西，可以剥离出来。把共用的东西做成云的服务，这样企业就是私有云，中小企业可以是公有云。剥离出来可以认为是一个企业流程管理的平台，这个平台很多情况下，已经有了服务，就像开一个超市里的零售专柜，共用的东西都有了（比如保安，比如付款，比如设施），你只要把东西往里面放就够了，现在大家走这个趋势。

主持人：其实也是相对一个梳理，针对原有的东西做一些梳理，像你刚才说的，最终其实形成可能是一个企业私有云，一些共性的东西转化成服务。我觉得这样，从时间上，从建设的时间上来讲会不会比较长。

许维新：的确是一个过程，现在有人开始做，特别是大企业越来越想这么做，这样其实以后发展的应用越来越广。特别是电信部门，比如说省级的，每一个市，每一个地区都要有自己特殊的需求，很多东西可以用共享的东西，他就可以有IT人员和业务人员做一些定制化的东西，很多服务就用云上的东西，这还是快的。但是就是说开始要做这么一个平台级的东西。

主持人：其实我觉得之前在谈其他的信息化建设项目的应用，都会谈到中国企业会有一些自己的特点，我不知道在BPO的时候，你觉得这跟中国企业特别有关系吗？

许维新：中国特点还是有关系，我是觉得，特别是流程管理，大家还是更重视工作流，工作流和业务流的区别，工作流就是说我是以人为本的，一个人一个环节，每一个人流程是这个人做完了那个人做。人工工作流也有应用，但是应用是围绕着人的，人可能要处理信用卡的信用，看看这个帐户，都是通过这个人发起请求，跟后台打交道。他做完了以交给下一个人，下一个人做审批，然后做一些应用。但是中心是以人为主。目前国内的工作流发展非常快，工作流产品非常多。基本上每一个供应商都有自己的工作流引擎，大厂商更不用说了。现在国内的工作流非常多，这有好处，也有不好处。好处就是工作流现在国内做的还不错，但是坏处就是这个以人为中心的工作流迟早要向业务流转变。现在有民工慌了，漫漫人的缺口越来越大。还是要往流程自动化方面走，要转变的时候就有问题了，因为现在纯工作流的产品往往和SOA都没有整合。这一块以后往下走，每迈一步成本就会很高。因为现在大部分都用工作流的类型，工作类型基本上不太SOA，他只是把人管起来，SOA在另外一个地方，虽然这两个不耦合在一起，这是一个问题。IBM的BPM工具就没有这个问题，因为它一直是包含SOA的。

主持人：你觉得这些是一个障碍。

许维新：也不是障碍，什么意思呢？我当时做过市场分析，实际上分析出我们BPM成熟度，从一、二、三、四、五，基本上五层成熟度，第一阶段是什么都没有，第二部分有工作流了，但是可能还没有做SOA整合，只是工作流。第三部分可能要整合，还有监控，慢慢最后就完全是很敏捷的，有服务的，SOA、BPM所有东西在里面，就五层。现在中国可能在第一层这。

主持人：在工作流这一块。

许维新：在工作流这一块，但是这一块很快就会往上再走一步。

主持人：SOA一个融合。

许维新：一个融合，很多情况下企业做完工作流以后，就发现我现在做完以后下一步做什么事呢，马上就会想到整合，想到SOA。把上面做完以后马上就会想到往下走了，很快了。但是现在中国的现状是主要还是工作流。

主持人：工作流这种还是比较多，但是这个路子像你刚才举的例子一样，会通过一些云的方式来解决，把共性的东西提出来，最后形成私有云跟SOA去融合。

许维新：对。

主持人：其实是这样的话，其实BPO也没有一个固定的顺序，我必须是从海底走还是先从水面上走，其实现在很多中国企业，你刚才介绍的这种状况来讲，更多的是从上往下走，其实这样的话如果比较起来的话，你觉得，我想很多企业还没有业务信息，你刚才说到的大小通吃，不一定是大企业，小企业也可以，有一些中小型企业还没有开始做，对这两种来讲，是不是也像其他的信息化项目一样，你一开始，从开始做就遵循这样一个原理，会比你随后梳理，反过来做要简单一些。

许维新：要简单的多，刚开始有方法论指导的话就容易很多，你知道大概以后怎么样，你知道方法论怎么样做，有这个就很好做。现在SOA和BPO应该是一个理念的问题，如果理念对的话，以后就可以做。比如说规则就要剥离出来，不用硬代码。因为我知道以后一定会变。这个BPO有一个很重要的关键点就是变化，你任何一个东西，不管你IT系统也好，企业需求也好都要变，不可能不变，没有任何东西是不变的，你设计再好一年以后也变了，或者说我刚才讲的，项目还没有完就变了，变是肯定要变的，只是说你怕不怕这个变化，你设计隶属于变化是不怕的，比如说设计一个业务规则，他说哎呀就一句话，就写JAVA没有关系，反正也无所谓。但是你要想现在是一句话，一年以后可能就是一百句话。那时在改就难了。现在方法论帮助你开发就很清楚，规则往哪里放，流程往哪里走，人员管理怎么放，如果方法论很清楚的话，以后路是比较顺的。

主持人：对，你说一句话，最起码这句话有一个关键词，能靠到哪个关键词上，这个跟搜索引擎一样。

许维新：对。

主持人：所以我觉得就是确实也是你可能从开始就想好，规划这样去做，可以更简单一点。现在有一些大中型企业，毕竟流程管理在中国好几年的时间了，他在这方面有一些实践。如果说有这样一些企业，你刚才也介绍了那样一个例子。我们现在分开给这两种企业，比如说要做流程梳理，然后再回到SOA的路子上来和开始就要做的两种企业，你分别给他们一些建议，你会给什么样的建议呢？

许维新：我就觉得首先如果从业务走的话是可以，但是把两头了。一个是你架构，企业的架构要对，这样不走弯路，你业务驱动也不是不可以，是可以的。但是你要业务驱动，可能要想到你流程完了以后要有很多整合的东西要做。对中小企业的话，我的建议可能从BPM走，因为他的IT比较弱，以后可能越来越多会往云上走，很多东西不需要自己做了，以业务为主。大企业也可能有自己的私有云，或者私有的东西，大企业可能要自己建IT，还是要从IT一步一步往下走。我们碰到的客户也是这样，一般小客户IT比较弱，不太想这么多架构的东西，大的企业，因为部门也多，要做的事情也多，他自己IT也强，他更愿意写自己的东西，写自己的标准。但是从大企业来讲标准化非常重要，我要选择标准的东西，你不用标准的东西以后过去就没有办法，从大企业来说应该是标准化。中小企业应该是从业务为主，可能先用一些标准的工具来做一些事情，慢慢再走。

主持人：其实也就是说从规模上来讲，一些大企业本身流程比较多，部门也比较多，IT力量也比较强，他们可能走的私有云的方向。对中小企业来讲也是所谓公有云，以服务的方式去获取这样一些服务。

许维新：对。

主持人：我觉得就是说，其实你现在看到的中国企业可能还是在成熟度模型第二层的状态，即工作流的状态。再往上走还有三、四、五，你可以不可以整体的介绍一下当达到登峰造极的时候，第五层的时候带给企业是什么状态呢？

许维新：现在虽然说是五级，但是到了第五级的时候还往上走，我想那时候如果你做SOA，所有的服务，所有的东西都是很动态的话，这样的话你的成本会好很多。但是可能那个时候你服务不是都有了，你规则都有了，最重要的东西还是你的业务模型。现在没有把优化，我们优化并不是说真正的数学优化模型，而是业务规则，人脑子可以想得出来的东西，最后可能需要大的系统，你真正护士排班，现在用老用人排班不行了，用一些优化的软件来做了，这一块又往上走了。到了这一级走的更远，云的东西更多。

我觉得现在的趋势是把越来越多的东西交给业务人员去做。比如说以前用汇编来写，懂汇编人非常少，后来JAVA好一点了，现在是可视化业务流程语言了。可能以后还有更简单的东西，让业务人员不需要懂什么IT知识就可以做这个事，这个东西会越来越多，越来越容易，越来越简单，越来越标准。这样的话我IT人员以后做事情就是搭架构，可能业务人员越来越多的控制东西。就像汽车制造，刚开始一个人，虽然也有流程，但是一个人在这做很多事情，我变成一个简单的劳动，把一个复杂的劳动变成简单劳动以后，我可以做优化了，我可以用数学算法来算这个手第一步拿什么，第二步拿什么，以前是随机的，现在可能变成机械手，我可以算哪个地方拿的最快，哪个地方弄的最快，怎么细分才行。慢慢这样的话自动化了，自动化以后可以用大型优化软件来做，这样流水线就会几十倍，几百倍的往上走。所以他把复杂的劳动变成简单，这一块以后标准化就容易去做优化，是这么一个趋势。但是总的来讲让业务人员开始越来越介入，介入越来越多。

主持人：业务主导了。

许维新：而且业务人员的业务透明了，现在一个人做一个事情的时候，业务人员没有办法告诉你，他不知道你脑子怎么想的。但是你一旦变成一个简单的劳动以后，业务人员知道第一步干这个，第二步干这个，可能换一换更快一点，他就会有这样的东西。现在对于业务人员还是黑箱子，我们现在是这样，工作流要从这个角度来讲，工作流是把一个流程做一个粗力度的分解，自动流是把一个业务做细，我把复杂的劳动变成简单的劳动，有了这个以后才去做经营，再去做优化，整个才会很好。

关键点还是越来越多的把话语权交给业务人员，你交得越多生产效率越高。

主持人：从技术上来讲基本上就是傻瓜型了。

许维新：就是傻瓜机，这个单反机本来很复杂，我把东西自动化都放里面去了，你一个按纽就可以了，这样做得越多，你业务人员脑子不需要知道怎么样照相，我知道怎么取景就可以了，这时候内容是最重要的，意思是这个意思。

主持人：其实那个场景或者达到那样一个境界的时候，确实对一些企业来讲已经很顺畅了。其实你刚才说到两个问题，一个可能是业务部门主导，另外一个是技术部门，但是我觉得在这个过程当中，可能也会涉及到跟管理层之间的沟通的问题，我们都说信息化建设项目是一把手工程，其实在流程管理这个建设过程当中也存在这个问题，一把手介入的很少。因为企业战略就是跟一把手相关的，所以我觉得在这个里面可能是需要用一种语言，不管是业务部门管理者也好，还是技术部门管理者也好，他需要说服老板，我需要这样去做，通过BO的方法去实现业务流程的管理，你觉得对于这两个部门来讲，他怎么样去谈，因为这个里面可能投入一个是时间上投入，另外可能还有一些成本上投入等等。你能给他们一些建议，跟老百姓交流怎么样去交流？

许维新：我们在讲流程管理的时候，IBM经常有三个东西，建模，运行，监控。这三者那个先行的问题很有趣。你刚才说到这个从哪里下手的问题，我突然有一个比喻，假如说我什么流程都没有（建模什么的都没有），但是如果我有监控，也就是说如果企业是透明的话，那么老总就知道哪个地方是你的毛病，哪个地方是你的瓶颈。现在的问题是老总可能不知道哪里应该改造。特别简单的例子的就是机场，比如说机场，一个飞机下来以后，旅客下来了疏导，怎么样打扫卫生，什么时候管控取行李，现在都不是透明的，这个航班下来以后什么时候到航班都没有透明，现在机场很乱，假如都是透明的，现在哪个方向下来了，有多少旅客入港，什么时候出港都是很透明的话，他就知道什么地方可以改。透明度本身这一点实际上对老板来讲，管理层是很重要的，大家有透明知道哪个地方有问题了才去管，这是最重要的。然后具体写流程的话，没有透明度还是黑的，为什么我们说企业五层架构。所以说，其实最重要贯穿这五层的东西就是监控，我所有的指标，比如刚开始生产率的绩效指标，如果反映到管理层可能是一些效益的指标，再上面可能是价值指标，再上面可能是战略指标，我们把这个监控逐级的透明到让老板一目了然看得见，这样的话是对老板最好的说明，你看你营销不行，我生产堆积了，或者我供应链不够，属于饥饿状态了，这些信息老板如果看得到、摸得着就很简单。所以说，如果可能，监控应该先投入。

主持人：其实也就是说，我告诉你有什么问题，解决问题的方法和最终达到什么样的结果，然后从另一个结果往前推，你要达到这个结果需要怎么样去做，这真是一个原理，跟BPO是一个原理，需要从结果往后推，非常感谢许先生，我觉得今天讲的非常好，而且还给我们准备这样一个PPT，让我们不仅可以通过这种语言交流，大家还可以更形象的去理解。我想今天也是交流了很多，第一个给我们带来了很新的概念，就是BPO，我想从我们整个聊的过程当中也能看得出来确实是一个趋势，一个方向。我想今天参与的会员，如果大家有什么样的问题，他们可能也还会有一些问题，包括他们自己的观点，我们也是非常欢迎大家能够做进一步交流，非常感谢许先生，谢谢，再见。

许维新：谢谢，再见。