SAG+IDS：并购可以是最简单的加法

“所有的软件厂商都想去做咨询,因为没有咨询,管理软件很难应用成功;所有的咨询公司都想去做软件,因为做软件能赚到很多钱。”这是管理软件业颇为流行的一句话。当记者接到第17届Process World（流程世界）年会邀请时,瞬间想到了这句传言。因为2010年的Process World盛会,是德国著名软件咨询公司IDS Scheer AG与德国第二大软件供应商Software AG（SAG）合并之后首次联合举办。这让记者不禁猜测:经过一年的整合,两家公司是否达到了落地和赚钱的目的？

事实上,成立于1969年的SAG公司,目前是仅次于SAP的德国第二大软件公司,也是欧洲最大的系统软件供应商,两家公司的合并可谓流程管理界的轰动性事件。而带给中国市场的,是这起并购引起的一连串好奇:一方面,SAG尚未在中国建立公司,而IDS Sheer在中国也仅有两家办事处,并购将会带给中国市场怎样的变化？另一方面,IDS Scheer的创始人August-Wilhelm Scheer悉数出售公司全部股份的做法,令人联想到中国创业家们对“子承父业”的一贯愿望。August-Wilhelm为何要出售一手创办并如日中天的企业？

带着种种疑问,2010年6月7日记者登上了前往柏林的飞机。

流程管理驱动经济复苏

金融危机的阴霾尚未褪去,欧元危机又接踵而至。就像直到6月还饱受火山灰和寒潮的影响,2010年的欧洲经济一直笼罩在阴云之中。这也让本次Process World的议题毫无悬念地聚焦于“优化业务流程管理,驱动经济复苏”。

不过,令人稍感意外的是,六月初的柏林阳光普照,即非阴雨连绵也非火山灰蔽日,而超过往届一倍的参会人数（600人）也让记者稍有惊讶。看来从金融危机到欧元危机,德国在整个欧洲大陆一枝独秀的表现绝非虚言。至少,德国主办方SAG在2010年第一季度的盈收增长超过50%。

Process World是IDS Scheer自1993年以来举办的业务流程管理（BPM）盛会,也是全球最大的流程经理和IT决策者的研讨会。会议展示最新的卓越业务流程管理理念,包括企业业务流程管理、SOA、流程智能和绩效管理。今年的大会口号则是:“改变世界——从流程做起”。

“在当下的经济环境,卓越业务流程管理技术将成为成功的关键因素。”IDS Scheer执行委员会成员Wolfram Jost博士说,“业务流程管理软件可以帮助企业把资源集中在提高效率和促进创新上,这样企业才能更快地恢复增长。而资源的有效利用,对全球经济稳定增长以及环保日程都能做出重要贡献。”

为头脑找到双腿

新加坡国防部是IDS Scheer的重要客户之一,虽然经济危机对他们影响甚小,但对于管理效率的重视,他们跟任何其他企业客户毫无二致。“新加坡国防部一直在使用IDS的ARIS系统,应用于优化管理层面的流程,比如:规章制度、组织架构等等。ARIS在帮助我们分析管理架构,提高管理效率上起到了至关重要的作用。” 空军少校 Maj Goh Chye Ghee对《中外管理》说,“在此层面之上,ARIS系统是业界标准,它最大的好处在于可以支持任何一种流程管理软件。事实上许多国家的军方管理系统,都是在应用ARIS的基础之上,再自行开发管理软件的。”

的确,ARIS系统很像BMP的先行军。如果我们把企业比作一个人,头脑是管理层,而四肢是各业务流的话,那么ARIS做的就是优化大脑,在分析、诊断管理层流程之后,搭建高效的管理架构,为四肢的高效运作做好准备。当然,这也是为什么SAG斥资6.68亿美元收购IDS Scheer的原因。

“这对我们来说,就好像给自己找到了腿。”Peter Gerard,IDS Scheer的CEO对《中外管理》说,“而IDS仍然作为一家独立的公司存在,这对我们至关重要。”

那么,尚未建立中国公司的SAG是如何看待中国市场的？两家公司的合并是否顺利,将对业界产生什么影响？Peter Gerard接受了本刊专访。
软件巨擘的中国战略

《中外管理》:我们知道SAG在并购IDS之前并没有中国公司,今后SAG会增加对中国的投资吗？ SAG在未来的中国战略是什么？

Peter Gerard:对于我们来说,中国是一个很大的市场,对全世界来说亦是如此。中国的经济现在可谓非常成功,我们花了很多精力研究中国市场,我们的团队与客户、政府都有过广泛的接触,且建立了很好的关系。我们在北京和上海都设有办事处,在过去短短六年时间,已经积累了中石油、海尔、华为这样的大客户。
合并之后,IDS Sheer的中国业务还将继续,未来我们将提供两项业务:一个是软件咨询,一个是软件产品。两个业务将联手为我们的客户提供更好的服务。我们未来的增长速度取决于我们在中国的机会,但是毫无疑问我们将全力在中国市场上推动SAG,因为我们已经是一家公司了。

《中外管理》:我们知道在经济危机期间,IDS中国区的表现非常不错,但总部却要求中国公司关闭了深圳办公室,您认为这是个合理的战略吗？

Peter Gerard:这对我们是个不容易的决定,但这个决定跟我们的中国战略毫无关系。

这是一个人员配置的问题。我们认为在一个地区多开设分支机构,而每个机构只有几个员工不是一个明智的选择。一方面,这并不是一个好的客户体验;另一方面,我们的人有80%～90%的时间不在办公室而是在客户那里,办公室有点形同虚设,同时又增加管理成本。中国很大,但并不意味着我们要放四五个甚至更多的办公室在那里,最终是市场决定我们在当地公司的规模。

《中外管理》:对于中国企业,尤其是制造业。BPM的应用已经不仅仅是增强企业的竞争力,而是增强产业链的竞争力。在此方面,两家公司的合并能更好地为他们提供帮助吗？

Peter?Gerard:你的问题正是我很想说的一个问题,这个问题非常关键。企业不能只关注公司的本身,而应关注端到端的,也就是整个产业链的竞争。你需要关注从采购、运输、配送、生产,直至把商品放在货架上,乃至销售、回笼资金,以及售后服务的所有方面。所以你需要了解整个产品的流动过程,而非仅仅是制造环节。
 

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