联想投资有限公司董事总经理王俊峰演讲

王俊峰：各位来自朋友大家好！非常高兴能够有这样的机会来跟大家进行交流。我们今天抱着学习的态度来跟大家开这个会。今天时代变了，感觉到我们用更多的努力去赢得公司的青睐。项目公司小心地选择自己的合作伙伴。在这样的时代过程当中，需要增加更多的互动、让大家进行更多的交流，增加彼此了解、加强合作。

今天主持人给我的题目是“站在资本的角度看企业”。中小企业如何借助资本力量快速成长、如何进入资本市场快速发展，并且赢得巨大的成功来做一点小小的汇报。在这里给大家展示一组数字，这个是从信息系统中挖掘出来的数字。在过去一段时间创业板和中小板的相关统计数据。创办板总市值是2900，当时是78倍，现在因为市场有着大幅度的调整，有所下降，但是维持来说还是维持在50倍往上的收益。当销售收入是2亿的时候你的市值是32倍，这样的企业最小的募资额是1.9亿，经过4、5年的发展以后，中小板应该说累积有390家企业，平均利润率在40倍往上，平均的收入收入是12倍。最大募资额是41个亿，这是比较早的时候。我们希望通过这些数字发现什么呢？

这里有两家公司，拿两家上市公司来做剖析，一家公司是做防水材料的，大家的厨房、卫生间都会碰到。我们盖大楼的话，大楼的屋顶，居民楼都会用到防水材料，这是比较传统的。而且全国从事这种行业的企业有5千家以上。创业的时候这些公司也是从小企业做起，从B2C做起。这个项目给政府留下非常深刻的印象，服务到位、产品好，借助这样的力量来拿下奥运会若干个场馆，依靠奥运会这样的契机有所上升，更重要的是在08年9月1号登录了纽交所，经过这段时间发展以后，到10年4月16号，它的收盘价是34.15元。我们看到09年收入是8倍。

另外一家公司是碧绿水源科技。09年的时候是3.14，利润是1.07，毛利率是48%，净利润为43%，这是02年的情况。经过8年的时间发展，10年挂牌的时候开盘前是100，开盘那一刻是148块，按照那时候算是200多个亿，当然现在价格有所回落。我们抛开这个市场定位现象，从微观来看一个企业可以做什么，他可以投入巨资来做，以及跟各地政府有比较大规模的资源再生和环保工作，这样带来的经济效益和社会效益是巨大的。

作为一个新兴事物他做业务非常地便捷，怎么做呢，我现在推出一个增值服务，以折扣来吸引大家，培养客户，也获得了机会。如果这个业务做下去以后，它就由一个简单的公司变成一个分销公司。从这些来看一下持续的增长和超人的创新能力是获得资本市场的表现。为什么讲这些呢？我估计销售是在5千万到5亿上下。碧水源可以成为更大规模的公司，这才是背后高议价的根本。

第二，是持续增长能力。今年5千万、明年8千万，今天3千万、明天8千万，这样波动的业绩下会持续稳健地增长。

第三，很多市场不是一个来左右的。如果通过一些模式创新和自主创新来脱颖而出的话，然后再通过一些大的投资项目和小公司把区隔化、差异化找出来，我相信这样的公司一定可以做得很成功，我坚信他很快可以做好。

第四，品牌影响力。有品牌的公司能够比没有品牌的公司做得更大、更好，可以获得更多的客户资源。这里面一些创新的想法，或者是有些举措也需要外资的介入，比如说银行、投资人的业务。

再就是权属关系清晰。因为历史上的责任关系不清，股权到底是谁的不清楚，有争议，错过了上市。而他的竞争对手因为准备得早，股权方面相对清晰，抓住上市机会来上市，然后再回过头来用资金的优势来竞争。

一个好公司需要有一个优秀的团队来运作。什么团队是好的呢，第一，团队要有激情。实际上在中国中小企业的成长还是充满挑战的，大家从这个路上走过来应该有切实的体会。如果不是有热情、激情的话很难走到8年、10年。中国的GDP在过去30年高速成长，过去以10%的高速成长，靠的是因为有一批拼命的团队，充满热情的团队。

第二个是有能力，这个能力不是说简单地把事情做好，把事情做好是根本的方面。事情不是靠一个人来做的，需要靠一个团队来做得更大，聚在一起，能够从细微处入手，迅速地发展，不能假、大、空。未来这个企业要实现这样的目标，还是需要有一个执行方案在，主要是看靠什么样的人来实现。还需要有管理能力。有的企业家说是多少倍的市盈率，市盈率背后是未来业务成长的强烈信心。如果这个公司的管理非常粗放的话，我很难相信可以走到未来20亿、30亿的规模。我甚至很担心这个企业发展到5、6个亿时候就存在业务发展瓶颈。有些企业家说我这个企业是粗放化管理，我跟他聊了以后，我说这不是粗放化管理，是思维商品化，因为客户需求在变，所以不能做得太细，但是在整个业务流程当中的关键点要靠流程来控制。

第三，企业要有干劲，还要学会思考。不但能够干活，要会干粗活和细活。

第四，要有主见。实际上大家在发展过程当中总有各式各样的分歧，面对分歧的时候怎样来抉择，大家是不停地争吵，还是怎么样？对本身要互相欣赏、支持，这个团队需要有一个灵魂、老大，他能够把握住这个方向。所以我们往往做项目的时候非常非常关注这一点，关注企业的一把手，可能真正地要拿出一天来聊到深夜，把真实的想法拿出来，这样才可以发现问题。

第五，还有要善于总结自己的长处短处、归纳他人的成功失败。这是我们所希望看到的。

第六，团队管理和友情能分开。做企业大家是哥们一起做，但是真正做战略选择的时候，或者企业的发展跟人的能力不匹配的时候怎么办，还是需要做这样的准备，要能够通过利益的安排来把相关的创业人安排好，请到这样的人来做。

投资的机构选择标准是事为先，人为重。我们有一个最高的宗旨，我们的宗旨就是寻找好人好事，找到做大做强的机会，能够抓住做大做强的这帮人，这是我们想寻找的对象。什么叫事为先呢？首先是要有足够大的市场空间。如果这个企业所面对的行业就是5、6个亿的市场规模，那很难做大做强。

独特、创新、具备想象空间的技术或业务模式。如果说管理机制太薄弱的话，那是不行的。双方要能够把战略方向互动，当然如果开出天价就没法谈了，要能够退出、上市，队伍内要有很好的内控。实际上在发展过程当中来看往往看到问题都很大，这不怕，可怕的是没有做好准备。在这里面什么叫好的管理，我想一方面需要有比较严格的内部控制。每一个关键节点是控制。

第二，老板说你干这个你干这个你干这个，老板能力有上限，很难保证把所有的工作都做到位，长期以来他根本就没有信心了。每个环节都要有更新自我发展的能力，这是所要关注的方面。

第三，要有清晰的战略眼光思路。未来我要做什么，我要怎么做，要做的话需要什么样的资源配备，我需要哪些人力、需要哪些资源，这样未来才会走得非常非常地清楚。同时，要善于总结，对于遇到的问题要善于总结，把这个事当成一个长期的事来看，做资本就像谈恋爱一样，如果是乡亲那一刻就感觉有点舒服了，那未来应该会擦出一些火花来。这个事情不是说老板一个人的事情，要是上上下下的事情，要让核心团队都知道我们未来想要成为什么样的公司，我们需要做什么，我们的员工也都知道这个企业的未来在哪里。我们要把战略想清楚，并且要进行充分地沟通、有效传递到企业的每个角落。

再一个是要有信息的年度计划和预算制度。作为一个资本市场公司如果没有良好的预算支持，没有很好的规划，那未来成长就无从谈起。2005年12月31日有一个预算，预算细到每一个岗位，能耗、物料消耗、定价等等都非常地细。这个企业管理上做到相当精化。我们也提到一个要求是要初具规模。企业如果还是相对粗放的，一直用手工记帐来做的话，老板也搞不清楚到底赚了多少钱，到底有多少存货，成本是多少搞不清楚。很多企业成本和收入很难匹配。我们曾经看过一个企业，发现他05年10月份跟06年进了一种配件，从来没有出和进，如果说他有一套完整的ERP供应链体系的话，我相信这样低级的错误可以得到有效的避免。如果还是手工帐的话很麻烦，对成本核算也会造成一定的障碍。从企业信息化需求观来做，企业也在强调规划，ERP做得好做不好，董事长说了算。经过这一轮的项目以后，企业流程全部梳理一遍，说对企业非常有信心。当时是在08年成功地完成了岗位优化，有的转岗，有的离开了。那时候政府不允许裁员了，可是在金融危机来的时候提前做了这样的应对措施。

往往我们看到一个企业发展到一定阶段的时候制约他发展的是人力资源体系。人力资源体系看起来很虚化，但是看到为什么速度下降，主要是生产力和生产关系没有完美地匹配起来。在这种情况下必须要重新梳理岗位设置，看一下怎么样评价、怎么样晋升你的员工，怎么样使他获得应有的回报，这样企业才会有所发展。包括ERP的考核都是非常重要的。如果企业做管理提升的话必须要对流程进行梳理再造，这才是企业发展获得比较强有力的动力。

这里面讲两个案例。合康亿盛是一个节能产品，当时投资这家公司时候规模并不大，1个亿多一点，利润1600万，规模很小。但是我们看到这个企业有很好的团队，董事长、总经理都是这个领域非常优秀的人才，而且对事情充满着热情，往往通过很巧的手段来把很复杂的事情巧妙地实现出来，在产品创新上有很大的能力。所以我们决定投资这家公司。在投资之后这家公司就进入了非常快速的发展阶段。08年的时候实现了大概1.7个亿的收入，去年5月份创业板开始启动，决定去创业板，我们用了非常快的时间。多快呢？7个月时间，这个速度是相当快的。但是相当快的速度背后是企业在通过私募过程当中把企业过去的历史做了一遍梳理，通过战略投资人在企业内部管理方面做了大幅度的改善，包括信息化建设，再包括企业中长期发展战略，以及人力资源管理方法进行了大量梳理工作。这家公司1月份募集资金额是10亿。如果说这个企业不能抓住机遇上市的话，一旦竞争对手上市，拿大笔基金来砸的时候，我们是否还支撑得住?实际上这主要是讲到了中小企业要做大、做强，这是一个诉求。

第二个诉求，为自己不要被别人打压、竞争。有一个很重要的原因，如果我们不去上市的话，而竞争对手上市，这个企业就会大幅下降。有的企业他实际上不缺欠，但是他为什么上市，这是一个防御手段，他为了避免竞争对手打压，为了不让竞争对手把自己的核心能力挖走。

另外一个例子是阳光纸业，这家公司在信息化过程当中ERP上线上董事长亲历亲为，从再造到KPI指标的设立，包括培训过程当中都亲历亲为地参与。经过这样折腾以后企业管理得到巨大的改善。在金融危机到来的时候，当时市场一片乐观，可是公司敏锐地感觉到市场出现变化，感觉到市场可能会出现变化，然后迅速地调整采购计划。两个月以后金融危机来临，物价价格从230美金一直跌到80美金，光这一项就为企业避免了损失5、6千万。正因为有了这个系统支持，他提前取得判断，所以避免企业犯这样的错误。而他的竞争对手没有做这样的准备，在金融危机的时候就轰然倒下了，这是比较现实的例子。怎么样去服务公司，然后为企业的发展打下坚实的基础。

这里面简单地为大家汇报一下联想投资的情况，我们01年成立，目前管理5个基金，共55亿，90个投资组合，14个IPO，10个并购退出，6个筹备中。投资主题：广义IT、外包服务、消费产品和服务、清洁技术、健康服务，包括医药、医疗器械等等，还有先进制造。投资额度是5千万到2亿人民币，持有不超过30%股份。提供积极主动地增值服务。我们跟其他的竞争对手相比的话我们最大的特征是出身于实业，每一个合伙人都是从实业当中走出来的，知道企业发展当中遇到的问题和挑战，我们也希望把这些经验拿出来跟大家分享，并且帮助众多的中小企业做强做大，比较好地跟资本市场接轨。在这里跟大家做一个简单的汇报，希望我们在未来有更多的合作机会。谢谢！

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