上海航空公司

企业概况 
 

上海航空公司，上海证交所A股，2002年10月11日在上海证交所正式挂牌上市，股票代码：600591，航空客货运输业。

 上海航空公司成立于1985年，是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司。上航成立21年来，始终坚持“安全第一，顾客至上，优质服务，追求卓越”的经营宗旨，以把“上海航空公司办成国内最好、顾客首选、具有国际水平的航空公司”为战略目标。

 上航以其良好的安全记录、高质量的服务水准、先进的企业文化和卓有成效的经营管理，取得了良好经济效益和社会效益。不仅公司的净资产比创立时翻了20多倍，而且先后荣获中国民航最高安全奖“金雁杯”、中国民航年度“旅客话民航”第一名，上航航班正点率全国民航第一名等一系列荣誉，连续6届获得上海市文明单位称号。

管理特点
 

集团企业对下属企业的管理，简而言之就是对下属企业人、财、物、信息等的控制、协同与共享的问题。其中人力资源集团管控又是集团管理的重中之重，所有经营、管理、协调等的问题，归根结底都是人的问题。企业只有具备了经营管理需要的人才、精诚合作的团队，才能有效保障企业在竞争中胜出、持续发展。人力资源集团管控根据管理模式的不同一般分为三种，即“操作管理型”、 “监控管理型”和“战略管理型”。每一种人力资源管控模对应的集权程度不同。对于一些多元集团也会混合使用以上的三种管理模式，即“混合管理型”。

 在上航的管理中，总本部本身和总部对其控股的两间公司采用了不同的管控模式，所以总体来看上航股份有限公司的管理模式为“混合管理型”。上航集团的人力资源管理职能在近年来发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能。人力资源管理为两级管理，上设总部人事部，在各处室下设二级人事专员。总部人事部门充当着人力资源管理与开发的策略性角色，集中了集团人力资源管理的高级专业人员，主要负责集团公司人力资源发展规划、考核激励制度、薪酬制度、关键人才管理等等。而二级人力资源是由处室经理与人事专员承担，在集团基本的人力资源框架下，执行具体的人力资源业务，并动态向上级汇报或审批。这就是一种比较典型的“监控管理型”模型。

 而对于上航控股的中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司目前则是采取“战略管理型”的管理模式。即保持子公司的经营独立性和个性化管理，只管理子公司的企业领导人任命与考核、掌握其主要人力资源数据如人力成本，其它具体人力资源业务完全由子公司处理。

 
信息化动因

上航在信息系统管理方面，已经在业务管理方面成功应用了多个系统，如应用oracle实现财务方面管理，应用国内启明办公软件实现办公自动化，在人力资源方面上航先后自行开发了人事、薪酬、绩效管理、目标管理、继任管理、见习经理计划等系统，虽实现了各业务线信息化管理需求，同时存在整体平台上数据共享和权限体系统一管理等方面的问题, 以消除信息孤岛、整合信息资源、提高工作效率。

 原有系统集成度不高， C/S、B/S并存，存在多个系统入口，业务管理和信息查询不能在同一系统中实现，需要频繁切换，不能有效记录历史信息，报表整合不方便，数据统计不准确；另外原有的系统只是业务数据的记录，需要加入流程、控制、状态记录，建立稳定的操作规范、流程和管理方式。

原有系统缺乏组织管理体系（组织机构图，人员编制，部门职责），不能实现组织机构复杂、管理层级较多的管理模式下的人力规划和编制管理。因此，上航需要的是一个能够承载公司人力资源管理模式，并具备集成性和可配置性的人力资源管理平台。随着公司的快速扩张（目前5000多人，到2010年会扩展到10000人），公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在人力资源人事、薪资等基础应用之上，关注绩效管理与继任者培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。

信息化应用

上海航空利用金蝶的战略人力资源管理平台（金蝶EAS HR系统）实现全面的人力资源业务，主要包括力素质模型、组织管理、员工管理、薪酬管理、绩效管理、时间管理、培训发展、社保年金、招聘选拔、员工工作台等人力资源的专业管理，并基于金蝶BOS实现了战略人力资源管理与航空企业个性化应用，如优惠票管理、继任与习见管理等人力资源管理的增值业务。

目前上海航空全员应用金蝶EAS HR系统参与人力资源管理。集团注册HR系统的用户5000多人，随时都有超过250多人同时在享受金蝶EAS提供的人力资源服务。所有员工均可通过互联网访问的方式使用个人工作台，查看个人薪酬、绩效、培训等等个人信息，参与绩效考核、参加培训报名等。

 1.         软件理念与企业HR管理不谋而合职务体系管理

上航有一套规范的集团职务体系，体系分为技术、管理和飞行三大类，共有13个级别，10级文员等级制，其中6级以上文员属管理人员，是一套集团统一的人力资源价值衡量体系。集团各项人力资源业务多基于和围绕这套体系。比如，上航的薪酬管理中岗职工资与文员等级直接挂钩；而在绩效考核中不同文员等级人员的绩效考核方案也是完全不同的，等等。这些就与金蝶HR产品对职务体系管理的设计理念完全吻合。EAS HR 支持客户自定义搭建一套自己的职务体系，并支持在人力资源广泛业务中应用这一体系，是EAS HR中的一种高端应用。

 2.         支持上航绩效改革创新自选评估人考核

上海航空绩效考核分为两种模式：全方位考核（360度考核）和年度考核。年度考核面向全体员工；全方位考核则面向6级以上的文员（有行政岗位），考核频度是每年进行一次，在每年10月份到年底前进行。全方位考核由管理人员自选参与自己评估的领导、同事、下级。根据评估人做出的评估得到被评估人全方位考核的得分，这个得分再参与到年度考核的结果中，得出管理人员本年度绩效考核的最终分数。上海航空绩效考核的特色在于：考核模式、制度规范，全员参与，自选评估人的方式提高了被评估人对绩效考核过程及结果的认可程度，提高全方位考核的价值。

 3.         民航业特色的培训中心管理

众所周知航空服务业的培训管理体系规范、严谨，培训管理的成本投入在各行业中也是领先的。上航在培训管理上尤为重视，上海航空公司培训中心是上海航空公司人力资源培训和开发的部门，由上海航空公司培训中心与上海航空职业技术学校组成。上海航空培训中心具有一套完整的航空业专业培训体系。培训中心除了全面实施培训计划以外，还承担起更重要的责任根据公司的战略目标统筹和规划公司级和部门级的培训，承担起相当于公司内部顾问、内部咨询师的责任。在使用金蝶EAS HR后，上航的培训体系、年度及月度培训计划、培训需求征集、培训活动的实施与跟踪、培训总结、培训数据分析等均通过系统实现，并且受众广泛、参与度极高。

 4.         对稀缺人才的保有与激励奖金包管理

飞行员、机组人员、签派人员等等，这些都是航空业的稀缺人才，如何有效的保有、激励这些人员是上航薪酬管理中的一个重点。在不断的管理实践和探索中，上航采用岗职工资与奖金相结合的薪酬激励模式。上海航空的飞行员和乘务员，以小时费的方式计算他们的薪酬，包括两部分：一部分是岗职工资，另一部分是奖金。工资是全公司统一集中核算和发放。而奖金是下级部门逐级分解来做，相当于把奖金的成本发包给下级部门，再由下级部门自行发放、分配到个人。下级部门只要将奖金分配结果反馈给HR的部门人事部门即可。这样不但减轻了总部薪酬管理人员的工作量，提高奖金对员工的激励作用，也充分发挥下级部门的人力资源管理职能，有效提高了薪酬核算、管理的效率。

 5.         个性化HR管理在EAS HR的实现见习经理计划

“未来5年谁来领导与管理上航”，重视上航青年就是重视上航的未来。2003年上航率先在上海国有企业中倡导青年职业发展导航计划，2004年又在上航中率先推出面向青年大学毕业生的见习经理计划，有计划、系统地加快对初级管理者的人才培养和储备。采用双向选择的公开招聘模式、统分结合的培训学习、教练结合的轮岗带教、重在应用的课题实践、考核评估后重新定岗，促使初级经理们快速成长。基于上航见习经理计划的个性化应用，金蝶实施方采取了基于BOS的个性化开发方案。实现了对见习经理培训过程的历史信息记载，动态反应见习经理计划的执行情况，成为见习管理业务的有较信息载体。

 应用效果
 

l         上海航空上线金蝶EAS HR系统后人力资源信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立集团全面的人力资源信息数据中心。集团总部可以动态分析集团人力信息状况，实现决策分析数据的实时获取和下级单位人员变化的实时监控。

l         上海航空人力资源业务规范由细节控制转变为核心监控，集团总部根据企业经营战略制订全集团以及下属企业的人力资源核心战略和管理规范，在保障集团统一基本体系的基础上，支持下属部门建立具有灵活性的管理细则。充分体现上海航空集团两级人力资源管理模式，发挥整体优势的同时保持各二级部门的个性管理特色，保证人力资源政策能灵活、快速适应市场需求。

l          有效建立集团人力资源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训课程资源、绩效方案资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势，提高上海航空人力竞争优势。建立上海航空集团管控的职务体系、绩效指标体系、培训课程体系。并且集团全员参与到人力资源管理中，通过WEB查看个人全生命周期的人力资源信息、参与绩效考核、报名参加培训等等。

l         配合企业文化建设，建立集团有效的激励机制、考核体系，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争实力；支持上海航空普通员工绩效考核、管理人员360度绩效考核等多种绩效考核模式；支持按上海航空的培训课程体系展开各种培训活动。

 客户感言

金蝶在架构方面，整体设计方面比较灵活，权限上能够符合我们两级的管理体系。它也有一个自己的工作流引擎，我可以比较方便的去设置我的一些流程，包括绩效考核的流程，我们的考核是360度的考核，有普通人去打分，主管审核，还有HR部门的人审核，最终到领导那里，有一个流程。我们在金蝶的产品里，它能够比较快的实现，通过配置就可以比较灵活的实现了这样一个流程。针对员工的整个生命周期的人力资源和培训管理要能够实现。在金蝶的系统中，把整个的从人力资源到培训都整合到一个系统里。我们可以看到员工的信息，经理人看到一套东西，CEO看到其他的东西，架构上更加清晰了。我们的培训管理可能和其他的企业不一样，有的企业的培训是在HR里小一点的机构，但是航空业有专业的培训，是大型培训中心，在金蝶的系统中，把整个的从人力资源到培训都整合到一个系统里。再有金蝶的HR支持客户化的开发，能够把用户自己独有的东西加进去，而且整个架构里的权限设计方面也比较灵活 。比如我们基于BOS开发的优惠票系统、继任与习见管理系统等等。

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