五沟煤矿——流程增值的煤矿管理新模式

在煤矿开采领域，有一个名词叫“五沟速度”

那是煤矿人，卓越的效率丰碑。

有一个模式，叫“组织高效、流程顺畅、人员精干”的煤矿管理新模式

那是煤矿人，冲破企业深层次、体制性禁锢后的坚实步履印痕

“系统工程、循序推进、科学组织、量化收益”方能实现：

“当年投产、当年达产、当年盈利”的水到渠成

他就是本次SISS大奖【流程管理在中国】最佳实践的佼佼者——安徽五沟煤矿有限责任公司

五沟煤矿——流程增值的煤矿管理新模式

公司背景介绍

五沟煤矿位于安徽省濉溪县五沟镇境内，是皖北煤电集团着眼于跨越式发展，深化精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井，同时也是省政府“861”行动计划领导小组直接调度的重大项目之一。井田开采面积15平方千米，可采储量为4000万吨，煤种为中低灰、低硫、低磷、高热值、强粘结性的肥煤、焦煤、1/3焦煤，以及少量气煤；煤种稀有，煤质优良，是比较短缺、市场供应紧张的炼焦或配焦用煤，洁净环保。矿井设计生产能力60万吨，服务年限52年。

矿井于2008年5月22日顺利通过省发改委会同省煤监局组织的联合试运转验收。同年9月12号，矿井及选煤厂顺利通过竣工验收，实现高标准建产转型。
在矿井建设的艰苦创业历程中，五沟人克服了井下地质条件恶劣、断层多、施工难度大等重重困难，打造了“五沟速度”：不到三年，就建成了一座装备先进、管理超前的现代化矿井，创全省同类型矿井一流的建设速度！

五沟煤矿从建矿之日起，即高标准实施精细化管理。随着精细化管理不断向纵深推进，五沟矿勇于冲破企业深层次体制性禁锢，在全国煤炭企业率先实现了业务管理向流程管理的转变、身份管理向岗位管理的转变，逐步建立宽带薪酬分配体系，在探索、构建煤矿管理新模式的道路上，迈出了实质性的一步。

公司流程管理现状介绍

公司倡导的企业文化现状

企业使命：致力为社会进步提供充分的优质能源

核心价值观：诚信 协同 创新

企业精神：坚忍不拔 众志成城 特别能战斗

安全核心理念：珍爱生命┉让安全成为我们的习惯

工作理念：今天要比昨天好 明天比今天更好

经营理念：求真务实 灵活高效

企业宗旨：共同创造 共享未来

企业愿景：做大 做强 走远 追求卓越 基业长青

企业战略：战略思路：整合上下游资源，做大主业；延伸煤炭产业链，做强企业。战略框架：构建以采掘业为基础，以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发、金融资本运作为支撑的战略框架。

公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状

项目实施前公司流程管理相关制度和规范只在《五沟煤矿精细化管理工作意见》中粗略的提及，并没有成为单独的、系统的文件。

公司的信息系统及服务现状

公司的信息系统包括：人员定位系统、瓦斯监控系统、内部市场模拟系统等。除内部市场模拟系统是集团公司自主开发外，人员定位系统、瓦斯监控系统均是购买外围企业的系统，管理不太方便。

其他与流程管理相关的业务及管理现状

 皖北煤电集团公司为适应市场经济的发展和行业的激烈竞争，着力推行精细化管理、企业文化建塑、员工培训的“三位一体”的煤炭企业管理新模式，这三方面共同构成了煤矿企业核心竞争力，形成一个有机整体。这就要求五沟煤矿切实推进三项制度改革，真正建立员工能进能出、收入能增能减、干部能上能下的机制。三项制度改革的核心是干部问题，重点是建立竞争机制，实行岗位管理，努力建设一支精干、高效、富有战斗力的干部队伍。当前，在精细化管理向纵深推进的形势下，迫切需要加大企业文化建塑和员工培训的力度，务求整体推进，形成合力。

公司实施的流程管理项目及活动介绍

项目名称：

皖北煤电五沟煤矿流程体系优化项目

项目过程：

项目组于五沟煤矿、AMT与皖北煤电集团公司精细化管理办公室联合组成，皖北煤电集团公司精细化管理办公室负责督导，并派业务骨干全程参与。
五沟煤矿流程管理部门为五沟煤矿精细化管理办公室，其独立完成的任务是整理全矿各单位流程、制度文件。

五沟煤矿是集团公司推行精细化管理、实施煤矿管理新模式的试点矿井。建矿三年来，五沟煤矿管理新模式建设从积极探索到深度推进，到目前为止大致分为六个阶段：
第一阶段，2004年底矿井筹备至2007年10月份，即实践探索阶段。

根据集团公司董事长、总经理葛家德的指示：要将五沟矿建成“基建矿井人才队伍的培训基地，新井新模式的实验基地”。五沟矿坚持矿井建设与实施精细化管理、探索煤矿管理新模式同步推进。从业务流程优化、内部市场化运作、精细化标准区队建设和全员持续改进等方面，不断加大精细化管理力度。与此同时，从精简机构、人员定编定岗、队伍整合、建立新的用人用工制度等方面，对煤矿管理新模式进行了积极探索。

第二阶段，2007年11月份至2008年元月底，即理念提升阶段。

2007年11月初，“五沟矿流程体系优化项目”正式启动，完成成果12项，即：现状分析报告、流程框架体系优化报告、流程清单、关键流程优化报告、流程图与流程工作标准、组织设计方案、五沟煤矿2008年度定岗定编表、关键岗位说明书汇编、部门KPI指标汇编、中层绩效考评与激励制度方案、制度汇编、流程管理办法初步形成五沟矿管理新模式的理论体系。

为实施好业务流程优化项目成果，五沟矿认真制定了《业务流程优化方案实施意见》和《业务流程优化方案实施意见》的宣传提纲。
2008年3月27日，集团公司深化精细化管理暨实施业务流程优化方案动员会在五沟矿胜利召开，由此，五沟矿管理新模式建设正式步入实施阶段。

第三阶段，2008年3月27日至4月初，即宣传发动阶段。

五沟煤矿根据宣传提纲，利用多种形式将改革的内容、目的、意义和政策宣传到每一位干部员工。实施煤矿管理新模式阶段，矿领导班子把确保企业和谐稳定放在首要位置考虑，坚持“安全与人员思想保持稳定、日常工作与生产两不误、改革与建设相互促进”的原则，广泛开展大范围、全方面的调研、座谈与咨询工作，把广大干部员工的思想动态摸清、把准，顺势引导，为管理新模式实施做好思想准备工作。

1、五沟矿认真学习贯彻集团公司推进干部人事制度改革电视动员大会精神。

2、五沟矿举办首届部长论坛。

通过扎实深入细致的思想政治工作，使全矿干部员工认识到：深化干部人事制度改革、实施管理新模式是企业适应市场竞争，提升管理水平，打造核心竞争力的必然选择；改革坚持的根本原则是让企业发展、员工受益，最终将使企业效益和员工收入大幅提升；改革是大势所趋、势在必行，早改早主动，早改早受益，争取了广大员工对改革的理解、支持与参与。

第四阶段，2008年4月初至7月20日，即组织人事制度改革实施攻坚阶段。

如何结合实际进行组织人事调整以及实现平稳过度，是摆在五沟矿面前的难题。集团公司《关于健全和完善干部能上能下机制的意见》、《实施方案》的出台和推进干部人事制度改革动员会的召开，为五沟矿干部人事制度改革指名了方向，提供了政策保障。

五沟矿坚持理论联系实际，坚持积极稳妥、有序推进和实现了矿井建设、安全生产与深化改革“两不误、两促进”的原则，仅用不到3个月的时间即完成改革攻坚。
在组织人事调整方面，五沟矿采用“分步走”战略，生产辅助单位先于井下一线单位进行流程优化调整。即按照先生产一线、生产辅助单位，后经营、政工、后勤单位的顺序；先部门负责人，后部门副职、主管、队长的层次，做到有序调整、平稳过渡。

按照流程优化方案，并结合矿井实际，全矿机构调整为13个基层党支部、17个基层单位，并指定了临时负责人。与此同时，五沟矿还制定出符合矿井实际的竞聘上岗方案，在顺利完成流程优化、组织结构调整后，又为干部人事制度改革铺平了道路，最终实现人力资源管理从身份管理向岗位管理的转变，确保管理新模式的顺利实施。
第五阶段，即煤矿管理新模式流程贯标阶段，2008年8月初开始，长期的持续改进的过程。

在顺利完成煤矿管理新模式建设组织人事制度改革的基础上，五沟矿全面有序的推进煤矿管理新模式建设流程贯标工作。

2008年8月11日，召开了“五沟大讲堂”开讲仪式暨流程贯标大会。会议首先邀请到著名管理咨询机构AMT专家曹玉麒对流程管理以及流程管理在五沟矿的实际运作进行专题讲述，标志着该矿流程贯标工作正式拉开帷幕。随后，五沟矿前任矿长陈鹏做了重要讲话。讲话涉及三个主要方面，一是统一思想，充分认识开办“五沟大讲堂”和启动流程贯标工作的重要性。二是持之以恒，精益求精地抓好流程贯标工作。三是转变作风，强化执行，全面推进矿井稳定快速发展。陈鹏同志指出，煤矿管理新模式，是以流程管理为基础构建的管理体系。流程及其工作标准、岗位职责和工作制度的贯彻执行，是流程管理的重要抓手，我们只有把流程贯标工作做好，才能将煤矿管理新模式建设圆满完成。

为确保流程贯标工作顺利进行，五沟矿成立了流程贯标工作组，抽调参与过流程优化项目的三名技术人员加入工作组，分工协作，共同做好流程贯标工作。流程贯标工作组组织开展了流程贯标培训，学习了流程管理的理论知识和《精细化管理手册》的编制方法、步骤和内容。各单位管理人员也积极行动起来，带头学习、消化、领会《关于煤矿管理新模式流程贯标的实施意见》的文件精神，认真细致地制定了本单位贯标工作的实施方案，并带领部门员工积极参加流程贯标培训。部门专业技术人员作为贯标工作的骨干力量，在工作中发挥专业优势，仔细分析、持续优化好业务流程，填写岗位说明书，修订完善三级流程图及其工作标准、各项工作制度，制定切实可行的岗位操作流程及工作标准，以充实《精细化管理手册》。

经过1个多月的反复修改、完善，完成各部门《精细化管理手册》初稿的汇总、成册工作。随后，贯标工作组组织各单位主管以上管理人员对《精细化管理手册》初稿进行讨论，最终完成各部门《精细化管理手册》的定稿，并交印刷厂统一印刷。

各部门《精细化管理手册》的编制完成，为流程贯标工作奠定了基础。目前，全矿各单位学习培训氛围浓厚，各部门各岗位对照本部门《精细化管理手册》的要求，按照流程规定的环节和工作标准作业，不断提高业务水平和作业标准，逐步实现业务管理到流程管理的转变。

第六阶段，2008年8月12日开始，即薪酬绩效项目的设计与实施阶段。

随着精细化管理的扎实推进、不断深化，不可避免地触及“三项制度”改革。宽带薪酬体系的设计与实施，就是“三项制度”改革中的“分配制度”改革。

经过紧张、周密的前期准备，2008年8月12日，五沟矿宽带薪酬与绩效管理设计项目正式拉开的帷幕。

五沟矿薪酬绩效项目的设计是以集团公司绩效工资调整方案为依据,结合五沟煤矿劳动定额、定员情况，合理配置人力资源，实行以岗定薪、岗变薪变；并坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平、奖优罚劣”的工资分配原则，继续加大工资收入向井下一线苦脏累岗位和责任大、技术强岗位倾斜；坚持“精干高效、一专多能、一岗多职”的原则，在确保安全生产目标和工作任务完成条件下，鼓励各单位实行工资总额承包，优化人员配置。

为掌握五沟矿内外部薪酬水平与绩效管理方面的状况，项目组对周边的省内外重点煤矿进行了调研，并对五沟矿内部进行了访谈，确定了项目实施的工作思路。

为保证岗位宽带薪酬设计的科学性、合理性和严谨性，项目组对各部门各岗位先进行分类分级，再进行岗位价值评价。在对每个部门岗位评价的基础上，制定了各部门各类岗位的薪资点数和宽带幅度。明确岗位职责，建立员工个人技能培训、绩效考核指标和考核制度，使工资收入与企业内部经济指标考核完成情况、员工实际工作业绩挂钩，形成收入能增能减的机制。

目前，由于国际性金融危机的现状，导致薪酬项目暂缓实施，绩效考核已经完全启动并实施。

项目特点及成功的关键因素

项目特点：以优化业务流程为中心，打造组织高效、人员精干的煤矿企业。

成功的关键因素：第一，项目是五沟煤矿及其他兄弟矿井对管理新模式的探索取得一定成效下进行的，这也为以后的成功实施做好了准备；第二，项目得到集团公司最高层的支持和督导；第三，为在五沟煤矿顺利实施该项目，集团公司颁布一系列文件和措施。

项目特点及成功的关键因素

困难和阻力：

（1）人员思想稳定工作。我矿目前的管理人员，已聘正、副科级的90人（其中正科25人、副科主持工作7人），未聘的16人。今后的主管以上岗位只有67个：部门负责人17岗、专职支部书记9岗、专职车间工会主席5岗、主管36岗。原有的管理人员与项目设置的管理岗位相差39人，人员调整幅度大，思想稳定工作压力大；

（2）安全生产稳定工作。一方面要避免因人事调整对人的思想情绪、进而对安全生产产生影响；另一方面，实施项目方案的关键过程也正是五沟煤矿联合试生产及投产验收的紧张阶段，只有精心组织、统筹安排才能避免对安全生产的影响；

（3）员工的成长通道问题。新的业务流程运行后，机构少、岗位少，限制了人才的发展空间，如何吸引、留住人才，设计、拓展员工成长通道至为重要，这无疑是值得深入研究的课题，需要全力破解的难题。

解决办法：

（1）做好思想政治工作。重点是做好中层管理人员思想解放，必须使其充分认识到项目实施的根本目的是让企业受益、员工得到实惠，是提升“三位一体”管理水平的新要求，是打造安全高效矿井必然的选择。

（2）出台相关鼓励政策和制度。比如：干部退出制度和补助政策、竞聘上岗等；

（3）根据生产需求及时调整实施路径。

项目回报：

（1）实现决策指令管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；

（2）实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；

（3）实现岗位角色管理的规范化，变身份管理为岗位管理，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；

（4）实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；

（5）实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力；

（6）能更好地加强部门之间的沟通、协调，各项工作能更好地衔接，避免部门、单位之间的不协调、不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；

（7）能解决组织结构重叠，层次过多，等级严密，人浮于事的现象，使人员更加精干，管理更加精细，组织机构运行效率更加高效——项目实施后全矿共设置17个部门，与传统矿井相比（40个左右），机构减幅达57.5%；共设置管理岗位67个，较之于原有管理人员110人，精简幅度达39%；

（8）能解决岗位职责不清，责任不明，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人；

（9）能够转换岗位管理角色，由企业聘用制改为竞聘制，增强管理人员的危机感和责任感；

（10）能解决工作绩效考核不够到位，员工干多干少一个样的大锅饭现象，使考核更加精细，岗位绩效更加透明，激励机制更加健全，员工的积极性得到进一步提高

（11）能切实解决薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用。

关于SISS大奖：

SISS（Business Strategy Implementation Supporting System）。SISS大奖由AMT咨询在2009年发起，于2009年4月拉开首届评选大幕，首次评选历时近6个月。于9月10日，在北京举办隆重的颁奖大会。

在要求被访单位依据事实填写的前提下，SISS大奖评选的过程中为了避免填写者先揣摩问卷的设计思路再做应对填写的情况，随机安排问卷问题，未做分类、分组排序。
SISS大奖的评价过程分别考量参选企业的《最佳实践评估客观问卷》、《开放性问卷》、《最佳实践评审综合指标体系》的填答情况。

对照最佳实践评审综合指标体系，AMT研究院协同本次十几位评委专家，经过4轮的层层筛选，电话调研、筛查、小组讨论、专家评价等多个环节，最终评选出首届战略执行在中国大会的流程管理、知识管理、IT规划最佳实践奖项，最终获评企业6家，占参评企业的总比例的近六分之一。

但终归，AMT咨询与哈佛商业评论、与北大商业评论、与管理学家，与众多的专家、媒体、同仁一道，在组织、参与这次评选的过程中，更多的是抱着发现、分享、复用的理念，把埋藏于中国企业中优秀的智慧挖掘出来，优秀的模式呈现出来，优秀的人物推举出来，使得这些推动商业愿景实现、促进企业跨步发展、甚至左右企业文化核心的关键点变成一颗积极、进步的火种，并通过SISS大奖，把这些积极的因素燎原到整个企业界，推动中国企业踏实的、科学发展。

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