青岛啤酒——“一体化营销价值链”

他，是中国历史最悠久的啤酒生产企业；他，是首家在海外上市的中国大陆企业。

“大名牌战略”、“做强做大”、“系统整合”、“深化改革”这不单单是名词，更是动词。

所以，在2008年，他销售了538万千升啤酒，成为世界第六大啤酒公司

所以，在2008年，他面临经济“寒冬”不会“冬眠”，而是不停奋力向前

【流程管理在中国】：他打造了一体化营销价值链，他对流程管理的道、法、术、器样样精通。

他就是本次SISS大奖【流程管理】最佳实践的佼佼者――青岛啤酒股份有限公司

青岛啤酒――“一体化营销价值链”

公司背景介绍

青岛啤酒由英德商人创建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，同年在香港和上海发行H种和A种股票，是首家在海外上市的中国大陆企业。

青岛啤酒综合管理总部总经理郭晓在SISS大会上分享青岛啤酒的实践经验

目前，青啤公司已建立起了遍布全国的市场营销网络，在19个省市拥有50多间啤酒及麦芽生产厂，出口60多个国家和地区，是中国出口量最多的啤酒品牌。

1998至2000年，青岛啤酒率先实行“大名牌战略”引导下的规模扩张，解决了品牌影响力与生产规模不匹配的问题；2001年开始，青岛啤酒由“做大做强”转向“做强做大”，进行系统整合，提高价值链运营能力。2007年至今通过持续深化组织变革，按专业化管理原则成立了营销、制造两大中心，逐步建立完善组织体系和管理流程，公司管理水平和管理效率不断提升，青岛啤酒品牌价值连续多年位居国内啤酒行业首位。

2008年，青啤公司实现啤酒销量538万千升，同比增长6.6%，国内市场销售份额提高至13.24%，产销量跃升为世界第六大啤酒公司。实现销售收入人民币157.81亿元，同比增长16.6%。实现净利润人民币7亿元，同比增长25.3%。青岛啤酒蝉联中国十大世界级品牌，荣获中国管理模式杰出奖，六度荣获“中国最受尊敬企业”称号。

当前，国际金融危机已影响到中国市场并对实体经济产生了负面影响，但是青岛啤酒在经济“寒冬”不会“冬眠”，而是将通过全力以赴开拓市场、全力以赴降低成本、全力以赴防范金融风险等关键举措保增长、促发展。通过持续深化组织变革，完善营销管理体系，不断提高公司核心竞争力和可持续发展能力，向着国际化大公司的目标不断迈进。

为适应竞争及战略的需要，青岛啤酒公司自07年下半年启动新一轮组织变革，旨在打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系，使原来的区域小价值链向内部统一运作的大价值链转变。

一体化组织变革后，从组织架构上设立了三大中心，但在内部的业务运作流程中，流程体系建设相对组织架构调整存在滞后性，如何建立紧密衔接的价值链，是需要考虑的关键问题，因此，期望通过打造内部统一高效的一体化管理体系将组织变革目标深化落地。通过流程重新梳理和优化，建立完善的管理体系、形成新的管控模式，推进全国营销战略一体化运营，成为营销系统一项重要的任务。

公司流程管理现状介绍

公司倡导的企业文化现状

青啤文化包括精神、制度、物质三个层面。

精神层面包括愿景、使命、核心价值观、理念、宗旨、精神等，是文化的核心和灵魂，是企业的“心”。经过多年培育，青啤已形成了开放的精神层文化：

（1） 核心精神：锐意进取、风险社会；

（2） 企业精神：超越自我、追求卓越；

（3） 企业目标：创世界驰名品牌、建国际一流企业；

（4） 企业产品形象：高雅品位、卓越超群；

（5） 企业作风：严谨认真、务实高效；

（6） 员工形象：爱岗敬业、文明守纪；

（7） 管理者形象：对青啤无私风险、对企业严抓严管、对员工满腔热忱、对工作尽职尽责、对自己清正廉洁；

（8） 企业形象：精干高效的队伍形象、品质超群的产品形象、严明和谐的管理形象、优美整洁的环境形象、真诚奉献的服务形象；

（9） 经营者战略：大品牌战略、字战略：卓越超市场营销战略、发展扩张战略、资本运作战略、人力资源战略、技术质量战略；

（10） 青啤人的主导观念：

 效益观—股东财富最大化；

市场观—适应市场、满足市场、发现市场、创造市场；

 服务观—更快捷、更新鲜、更亲和、更便利；

质量观—高、精、严、细；

人才观—尚贤用能、人才为本；

发展观—高起点发展、低成本扩张；

科技创新观—发掘品牌优势、领导时代潮流；

资源环保观—珍惜资源、保护环境、关心未来、谐调发展；

制度层由精神层转化而来，目前有200多项制度，190余项流程，还包括公关活动、营销活动等，将文化进行科学的、规范化的培育，表现出公司强大的不依赖任何人的制度执行力，是企业的“手”。

物质层包括公司的视觉识别系统、物质环境、产品造型包装设计、企业文化传播网络等，是精神层的载体，也是文化最为外在直观的系统，是企业的“脸”。从精神层到物质层，由抽象到具体，由神到形，执行中也有意会、言传、行贯的偏重。

愿景位于文化框架的最上方，青啤文化是愿景领航的文化，基于市场提出，具有引导功能；使命紧随其后，阐明了公司存在的理由和价值，基于消费者提出。这两项是顺势而为：因为不管我们是否做好了充分的准备，啤酒市场已经是一个国际化的市场，成为国际化的大公司是市场的客观要求；同时，啤酒的好坏由专家鉴定的时代已经过去了，必须满足消费者的喜好才会使企业生存发展，所以使命强调了消费者导向。

核心价值观是我们所推崇的基本理念和信仰，体现公司的境界和原则，使命即我们的核心价值观。而我们的核心价值观是基于青啤公司区别于其他组织的独特的文化细胞形成的，既有传承，又有创新，在矛盾中寻求标准，使文化细胞更加健康和有适应性，对员工具有凝聚功能。理念群由核心价值观派生而出，阐明了公司在不同方面的观念立场，有激励功能。这一部分是明道，即阐明青啤生存发展之道。

制度层和物质层部分对所有企业行为和员工行为实行系统化、标准化、规范化的统一管理，形成统一的企业形象，便于统一的经营管理，在文化中起约束作用和识别作用。与明道相对应，这一部分是优术，即寻求文化落地的具体途径。

企业宗旨和企业精神贯穿在文化的各个层面，精神层、制度层、物质层体现了我们的企业作风。

公司已颁布和执行的流程管理相关制度和规范现状

（1） 建立了流程管理组织体系，确定了中心和省级业务单位两级的流程管理组织和中心、省级业务单位、城市大区三级流程责任人，为流程管理的推进提供了组织保障；

（2） 建立了流程树维护制度，明晰了流程树维护需求的收集机制和流程树的维护过程，并确定了责任主体及相关职责；

（3） 按照体系管理的要求，规范了流程制度文件体系，明确了管理手册、程序文件、操作规范的层次关系和建立/维护过程，并根据文件重要程度的不同，制定了相关的审批权限，保证了制度文件的质量控制；

（4） 建立了管理审计制度，确定了联合审计、独立审计、专项审计三种审计形式，明确了各流程审计的时间频率和审计标准，并规定了审计过程和审计后整改的相关要求，促进流程体系的持续优化。

公司的信息系统及服务现状

目前，公司使用的信息系统主要包括：

（1） ERP系统：在各营销公司及供应链业务领域使用的Oracle ERP系统；

（2） CRM系统：在青岛营销使用，系统功能主要包括经销商管理、终端管理、促销管理、费用管理、计划管理等；

（3） KMS系统：在股份公司总部、制造中心及多家生产工厂、营销中心总部使用，并将在各区域营销公司全面推行；包括工作流、知识管理等多种协同办公功能；

（4） 费控系统：在各省级业务单位使用，用于营销费用的管理；

（5） 各自开发的小系统：各营销公司自行开发，用于满足个性化的需求。

其他与流程管理相关的业务及管理现状

“流程管道，知识活水”，企业业务的有序运行不仅依赖于规范的业务流程，也依赖于流程中所需要的知识。为早日实现成为拥有全球影响力的国际化大公司的愿景，青岛啤酒股份有限公司从2005年就提出了“打造组织智慧、推进知识经营”的知识管理理念，2006年11月，具有青啤特色的知识管理项目正式立项，通过联合国内著名的知识管理咨询公司，经过半年多的试点、摸索与实践，2007年9月14日青啤公司20个一期频道搭建完成。2008年下半年以来，基于公司“一体化管理”的变革目标，青岛啤酒知识管理确立了“聚焦业务与职能，打造公司一体化管理平台”的工作重点，着力推进了KM系统平台在日常工作中的应用和一体化职能管理模块的搭建。

公司实施的流程管理项目及活动介绍

项目名称：

青岛啤酒营销中心流程优化项目

项目过程

为吸收借鉴流程管理领域最新思想和最佳实践，此项目邀请了国内流程管理第一品牌AMT集团参与整个项目的咨询服务，AMT顾问组和青啤流程管理部门组成联合项目组，进行整体的项目推进。

AMT顾问组和流程管理部门通过共同合作以及项目中的多次研讨，共同形成以下项目成果：

（1）建立了营销系统流程框架

建立营销系统一级流程总图、二级流程总图，体现营销整体业务模式；

建立营销中心三级流程关系总图：体现流程接口和逻辑关系；

建立营销中心分类分级流程树，一级流程12个，二级流程 54个，三级流程137个；

明确了各流程责任人、流程梳理优先级和梳理计划。

（2）梳理优化营销系统核心流程

项目以品牌销售领域流程为核心，重点梳理了营销战略管理、品牌管理、产品管理、价格管理、营销活动管理、渠道管理等流程；

对营销战略管理、新产品开发、品牌推广等流程进行全面重点优化，重新设计业务运作模式，组织架构、相应的流程和表单模板；

为保障流程的可操作落地，对流程细化，最终形成12个核心领域流程管理手册。

（3）建立了流程持续优化机制

建立了营销中心、各省级业务单位两级流程管理组织，并通过营销中心、省级业务单位和城市办三级流程责任的配合，明确了流程持续优化的责任主体；

通过规范流程树维护、流程制度文件编制到发布、管理审计流程等，形成了流程管理长效机制；

建立了流程审计标准，对定期对流程的执行进行监控，推动流程的落地。

（4）梳理了各职能运作时钟和高层会议体系，固化运营节拍

基于核心流程运作时钟，形成中心各职能管理时钟，梳理6大职能重要工作事项及会议227项；

建立以营销总裁/副总裁为核心的高层会议体系（形成全年固定会议42个），稳定运营节拍，提高了决策效率。

（5）明确了后续行动计划

从体系建设、体系推行、IT支撑方面，对项目后续工作形成11个子项目，指导未来1-2年体系推进和落地工作；
项目特点及成功的关键因素

本次流程优化项目面临时间短、任务重，同时由于组织变革不久，各项业务处于不断的变化中，因此项目中采用了各种措施克服困难，以保障项目的顺利推进，关键成功因素归纳如下：

（1） 高层领导的关注和支持

流程优化项目实施过程中涉及组织范围广，对流程环节的调整和优化可能引起各部门职责和权益的调整，因此需保障各管理负责人的时间投入和关注，高层的参与对解决各种项目障碍具有非常重要的作用。在本次项目中，营销总裁、副总裁均将流程优化项目放在第一位，以身作则自始至终参与项目过程，并将流程优化项目中的表现纳入各部门考核，为项目按计划推进提供了重要保障。

（2） 通过面向行动的培训，宣贯流程理念

在流程项目中，对流程的策划、编写工作更多的是需要各流程责任人和业务人员来执行。但因为其自身原有工作，如果各相关人员不能很好的认识到流程工作的重要性，很难保证其对项目的投入，也很难保证流程梳理结果的质量。因此，通过流程管理培训，普及流程管理理念，让大家明白流程管理与自身工作的关系及清晰的流程对自身工作的帮助和重要性，提高相关人员参与项目的积极性。

（3） 让流程责任人成为责任主体

流程责任人是流程运作绩效的整体负责人，同时，也承担者对流程执行人员的教育和培训工作。因此，流程责任人的参与程度也就决定了该流程策划的高度和梳理的质量。为保证本次项目成果，防止项目流于形式，在项目伊始就明确了各流程责任人在项目中的角色和任务。

另外，通过由AMT专家、营销总裁、副总裁、各部门总经理组成的专家团队对各流程责任人流程梳理优化成果进行打分的机制，也鼓励和激发了流程责任人的参与度。

（4） 每周进展通报，公开相关人员的参与度和各领域流程的梳理进度

项目中的难点及解决办法

（1） 各参与者业务工作和项目任务的冲突协调

营销日常业务繁忙，各部门业务负责人容易产生一种倾向，将流程梳理优化视为工作之外再考虑的事情，同时业务特性使各流程责任人/流程编制人需频繁的出差，而跨部门的流程需要多次集中的讨论，各种不利因素都可能影响到项目的推进和流程梳理优化质量。如何保证流程责任人/流程编制人对项目的投入时间，联合项目组建立了一系列项目运作机制：

A． 提前1个月排定项目计划和流程讨论的会议时间，使各流程责任人/流程编制人合理安排时间，平衡业务运作和项目参与；

B． 每周进行进展通报，公开相关人员的项目参与度和相关流程的梳理优化进度，并评选出本周值得表扬的人和事，通过邮件形式发送给领导层和所有参与者，建立公开、良性的竞争环境，激发相关人员的参与热情；

C． 由AMT专家、营销总裁、副总裁组成专家团队，对各流程梳理优化结果进行评分，保证流程梳理优化质量。

（2） 顾问资源和项目工作量的平衡

本次项目要在5个月的时间内梳理营销系统所有流程，任务量大、时间紧。如何对各流程责任人/流程编制人进行有效指导，保障项目目标的按计划达成，项目组建立了分领域跟进机制：按照各一级流程域进行分工，每领域由1名AMT顾问和青啤流程管理部门支持组成员形成推进组。双方项目经理负责总体控制和标准模板的制订，推进组作为子项目经理负责分管领域的项目推进，保证了项目的按时完成。

项目回报：

（1） 建立营销战略制订流程和战略执行保障体系

项目的第一个核心问题即如何建立行之有效的一体化战略管理体系，准确把握竞争态势变化，制订正确有效的营销发展战略，并确保营销战略的有效贯彻和执行，达成战略目标。

项目中对营销战略制订流程和时钟进行了整体规划，明确了营销中心、22个省级业务单位在战略制订过程中的关键活动、关键输出、时间节拍和决策会议体系，通过输出文件、时间节拍和会议决策机制的控制，保障了营销战略制订过程中横向纵向的协同，以及战略规划输出的质量，以有效指导未来1－3年的业务运营。

为保障战略的有效贯彻和执行，建立了战略执行保障体系，包括营销中心、省级业务单位、城市大区的三级战略执行回顾体系和市场巡回诊断机制，通过对战略执行情况回顾，提出改进措施，并将改进措施落实到具体的运营计划,为战略落地提供了保障。

（2） 建立营销业务运作流程和时钟，形成各领域协同作战，提升运营效率

项目中首先对端到端流程进行优化，通过对流程的分类分级，明确针对不同流程的管控重点；如对于产品管理分为全新产品和改进产品（促销产品）管理，对于全新产品设置阶段评审和决策控制点，规避流程中的返工，提升新产品上市成功率；而对于促销装产品等主要优化目标是提升对市场的响应能力，因此重点对审批环节进行优化，通过删减非增值和不必要的环节、串行活动并行化，缩短整个流程运作的时间。

流程优化解决了单个流程效率的提升，而组织效率的提升取决于各业务领域运作形成的整体系统。项目中通过明确各业务流程的运作时钟，使各项活动在时间点上形成协同，并建立相应的会议体系进行固化，使营销中心整体按照统一的运营节拍工作，提升了整体运营效率。

（3） 建立流程长效机制，形成流程管理文化

在项目推进过程中，AMT流程专家王玉荣博士和项目组一起为青啤进行多次“面向行动”的流程管理培训，通过在公司范围普及了流程管理的理念方法和工具，使所有员工认识到了流程管理与自身工作的关系及重要性，为项目整体的有序推进建立了良好的基础。

通过项目过程中的知识转移，使营销中心员工逐渐形成“以客户为导向”的流程理念，用流程的视角分析和解决问题。不再局限于部门和岗位的职责，而从整体端到端流程的视角分析整个价值链的优化提升。

通过流程管理长效机制的建立，明确了流程的责任人，同时建立各流程的KPI，形成面向流程KPI的持续优化机制。

关于SISS大奖：

SISS（Business Strategy Implementation Supporting System）。SISS大奖由AMT咨询在2009年发起，于2009年4月拉开首届评选大幕，首次评选历时近6个月。于9月10日，在北京举办隆重的颁奖大会。

在要求被访单位依据事实填写的前提下，SISS大奖评选的过程中为了避免填写者先揣摩问卷的设计思路再做应对填写的情况，随机安排问卷问题，未做分类、分组排序。
SISS大奖的评价过程分别考量参选企业的《最佳实践评估客观问卷》、《开放性问卷》、《最佳实践评审综合指标体系》的填答情况。

对照最佳实践评审综合指标体系，AMT研究院协同本次十几位评委专家，经过4轮的层层筛选，电话调研、筛查、小组讨论、专家评价等多个环节，最终评选出首届战略执行在中国大会的流程管理、知识管理、IT规划最佳实践奖项，最终获评企业6家，占参评企业的总比例的近六分之一。

但终归，AMT咨询与哈佛商业评论、与北大商业评论、与管理学家，与众多的专家、媒体、同仁一道，在组织、参与这次评选的过程中，更多的是抱着发现、分享、复用的理念，把埋藏于中国企业中优秀的智慧挖掘出来，优秀的模式呈现出来，优秀的人物推举出来，使得这些推动商业愿景实现、促进企业跨步发展、甚至左右企业文化核心的关键点变成一颗积极、进步的火种，并通过SISS大奖，把这些积极的因素燎原到整个企业界，推动中国企业踏实的、科学发展。

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