创新篇：出版行业的创新定律（5

作者：AMT咨询

2009/8/12 15:30:29

本文关键字：创新出版

首先我们要弄清创新的范畴到底有多宽。当然，它包括人尽皆知的类型，比如高科技传奇和硅谷神话那样的破坏性创新。但是，我们不能无视其他较为普通但是同样有效的创新类型，比如：应用创新，将现有技术应用于新的市场，以满足新的需求，如天腾公司将容错计算机应用于银行市场创造出自动柜员机(ATM);产品创新，对既有市场上的既有产品进行升级。升级的重点既可以是性能改进、成本降低、可用性改善，也可以是其他的产品改善方式;流程创新，提高市场上既有产品所用流程的效率或效果。比如戴尔电脑对个人电脑供应链和订单处理系统的简化;体验创新，对既有产品或者服务做一些表面上的改进，以改善顾客的体验，其形式可以多种多样；营销创新，改进那些接触顾客的流程——既可以是有关营销沟通的，也可以是有关消费交易的;商业模式创新，重新界定对产品的价值主张或者公司在价值链中扮演的角色，或者对两者都重新界定，等等。

编辑手记：

Idea to Cash，创意到现金

有想法就说出来，想办法寻找资源去尝试一下。实践是检验真理的唯一标准。没有尝试之前，也不能完全确定Idea是否正确。

Idea是否周全、是否可行、是否合理，尝试一下是最好的寻求答案的方式。我们鼓励尝试。我们不顾莉那种满脑子想法却一个都不能或者不敢付诸尝试的做法。

如果经常尝试，一个Idea可以创造出价值来，那就很好了。如果一个Idea可以源源不断滴创造出价值来，那就最好了。

这就是名人所说的“惊险的一跳”。为什么“惊险”?我想是因为大部分Idea会失败。但是，总有一些可以创造出价值来。

　　 —— 摘自《简单思考—如何管理一家专业的服务公司》

作者：孔祥云 AMT集团董事长

在实际工作当中，我们又该如何确定重点?又该寻求哪些类型的创新?对于出版行业，按照其行业特点和市场要求，内容创新、形式创新、管理创新和价值创新应该是我们重点考虑的：

内容创新，出版企业的核心竞争力

出版企业为读者提供的是内容，而不是一般的商品。出版的竞争从根本上说是内容的竞争，而且是创新内容的竞争。一方面，创作是出版的直接源头。另一方面，创作也只有经过出版环节才能得到有效的传播，从而把个人的创造力转化为人类集体的福利，实现创作的人文价值和商业价值，同时不断激发新的创意和创作。正因为出版与创作的这种特殊亲缘关系，决定了出版往往是多种文化创意的起点，从而创造多元附加价值。因此，能否为读者提供具有创新意义的内容，就成了决定出版企业存亡兴败的生命线。

形式创新，市场竞争的重要利器

自有出版以来，出版形式一直是不断更新变化的。音像出版、数字出版、网络出版、博客等新型出版形态以及手机短信、手机小说、手机视频等新型数字媒体形式的出现，无疑给传统纸媒出版造成了巨大冲击。然而，出版的本质不在它的载体形式，而在它所包含的内容，这些出版新技术的出现，恰恰为出版的发展提供了前所未有的机遇。在提供技术支持的同时，创造了全新的交易方式、支付手段和传播方式。数字技术、网络技术和其他信息传播技术的出现，也使得出版可以为更广泛的人群和在更广阔的领域内提供有效的服务，从而创造了新的出版需求。因此，出版人要因势利导，充分利用出版新技术创造的新需求，创造新的出版产品来满足这种需求。

管理创新，出版企业的活力之源

作为计划经济的后遗症，管理粗放是我国出版企业的通病。内部激励、约束机制都限制了编辑、发行业务人员积极性的发挥。改革开放以来，出版企业先后进行了人事制度改革和发行体制改革。这些改革都是管理创新的表现，也都在不同程度上激活了内部职工和书店的积极性。目前各方面正在积极推动的出版体制改革，在出版业内引进现代企业制度，明确出版企业的经营主体地位。这是管理创新的最根本出路，也是最大的管理创新。此外，我国现行的出版行业管理制度也需要进行适应出版新形势的改革。我国现行的出版行业管理制度是按照载体形式条块分割管理的，这就需要行业管理部门进行管理创新，改革现行的不合理的管理体制，建立统一、灵活、健全的行业管理体制，更好地为出版企业提供服务。借助一些信息化工具，比如延伸产业链、ERP系统等确保一些重要项目的全面运转。

大师观点：

创新中的经典陷阱

　　罗萨贝思·莫斯·坎特

它，从来不只是风靡一时的新潮玩艺儿，总是经历着时而盛行、时而被人遗忘的周期性循环，每隔6年左右(大约相当于一代公司领导者的任职时间)，它就会被重新发掘出来，被人视为增长的重要助推器。它，就是创新。

然而，在立志创新的豪言壮语发表过后，接下来的执行却乏善可陈，成果也寥寥无几，最终，创新团队在削减成本的压力下被无声无息地解散了--这样的情况屡见不鲜。公司的每一代领导者都以同样的热情如痴如狂地追新求异，而每一代领导者也都面临着相同的挑战：如何与扼杀创新的因素相对抗?

企业在创新方面最有可能犯下的4类经典性错误：战略错误、流程错误、结构错误和技能错误。

战略错误：目标太高，视野太窄溢价和高额利润诱使公司高管们纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可(Viagra)，或丰田生产体系(Toyota Production System)之类的东西。在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但罕有巨大的成果问世。与此同时，管理者还有可能会否决那些乍看不起眼的商机。此外，还有一种误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说财务和营销。

流程错误：控制过严公司在流程上往往存在对创新控制过严的问题。由于创新流程中不可避免地存在着不确定性，难免会走些弯路或改变方向，公司往往将用于现有业务的那套规划、预算和评估方法照搬于创新流程，当然就不合适了。行业新贵优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型利乐纸瓶的机会抢到手，就是因为大公司本年度的资金早已分配妥当，而如果要给自己的产品更换包装的话，大公司必须先做一番研究，这就让优鲜沛公司有机会先行一步。

结构错误：联系过松，分拆过急公司要谨慎安排创新业务和成熟业务两个实体之间的结构联系，尽可能平衡两者之间的冲突。否则，由于成熟组织的管理者往往对新创意的本质可能不甚了解，而且还感到它对自己构成了威胁，就会扼杀创新。20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司(AT&T)下属的因特网接入企业AT&T Worldnet就陷入了这种困境之中，由于没有得到足够的资源进行因特网接入和IP电话技术的开发，该公司错失了成为该领域开路先锋的良机。

技能错误：领导力太弱，沟通太差在创新过程中，对人的因素估值过低，投入太少，这是另一个常见错误。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，而不是最优秀的领导人才做主管。这些技术导向的经理往往忽视了对外沟通;而且他们重视任务胜过人际关系，因此不能增进团队内部的融洽气氛--而为了将不成熟的理念转变为有用的创新，这种融洽气氛是不可或缺的。要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让自己的支持者为创新项目提供外部保护伞。

取得创新成功相应地有四种制胜之道：扩大新创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能。遵循这四种方法，能够让公司避免落入创新的经典陷阱。

价值创新，出版的终极目标

价值创新是出版创新的最高体现。我们说出版企业是内容提供商，出版物是一种特殊的内容产品。这一产品的特殊性不仅表现在它是一种抽象的“知识”，更表现在它所具有的价值倾向上，这是出版产品与其他产品最根本的区别。出版的文化影响力和社会影响力从根本上说决定于它所提供的价值，价值创新对实现出版的本质具有无可比拟的重要性。中国在对外贸易中存在巨大的顺差，但在版权交易中却存在巨大逆差，几乎是单向的引进国，对外输出版权极少。一位法国人士认为，中国出版产品不能提供价值是它走向世界的最大障碍。姑不论这位法国人士的观点是否正确，但他对价值的重视无疑值得我们深思。在这样一个深刻变革的时期，出版应该对人们的观念变革起到一个正面的引导作用，价值创新正是大有可为。通过发掘、推介优秀的出版物，促使人们抛弃陈旧落后的观念，形成正确的、先进的观念，推动中国社会的变革，正是中国出版人义不容辞的任务，也是出版的本质向出版人提出的要求。

创新，不是提出了就叫创新，只有转化成丰硕的成果，其创新的意义才存在。出版业也不例外。

如今的管理界已经发生了天翻地覆的变化，但不变的是：公司永远都需要变革，在变革中成长，在创新中进步。

责编：张赛静