2009年管理信息化年会现场视频

    主持人：2000年的时候我到湖北最大的地方报纸都市报参观，里边墙上贴的一句话，现在记忆还深刻，叫做天天有A稿，天天没烦恼。但是他们现在的状况就是天天有A搞天年也烦恼。因为日子不是很过过了。事实上管理信息化在中国差的很远，没有止境的，因为你去美国，比如说你去迪斯尼排队，手里有排队的积分卡，全部是通过信息化实现的。比如说你在超市里边买东西，他们会根据你买东西的频率和买东西的样数，判断你们家里发生什么样的情况，判断你对这个超市的忠诚度，当他感觉到忠诚度的时候，他会加你的大代金券。这些全部是管理信息化能够给人们带来的帮助。中国物美集团使用临时打印代金券，其它的大卖场还没有开始。

    接下来我们将请到的两位都是管理信息化方面的专家，首先是金蝶中国助理总裁、市场部总经理郝登胜先生。他为我们演讲的题目是“转型升级，赢在中国管理模式”，有请。

    郝登胜：各位嘉宾、各位朋友，大家上午好！

    今天在这里给大家汇报一下金蝶中国在这两年里边我们对于管理信息化，对于我们的客户，对于这个行业的一些看法，也跟大家在这里分享一下。

    主要从三个方面给大家来做分享。第一，通过一个例子来说说下来当前全球经济金融危机，有几位专家也提到了在广州、浙江有很多中小型企业面临非常大挑战和压力。但是我们也发现有一些企业他们的日子还可以，关键这些企业到底是谁。

    第二个方面，我想给大家汇报一下在这样条件下，谁还能够活得比较自在，谁还能够逆风飞扬。

    第三个方面，我想说一下这两年来金蝶一直发现和探索，中国本土文化的中国管理模式。

    这张图，可能没有多少人认识他，这位是我们的一个客户，他跟我们交流的时候他说碰到一个小故事，也谈不上难题，让他感觉到有很多事情确确实实不是说你能够面对挑战和压力。当时我想到很多应急的办法就能解决。我相信，尤其是很多中小企业的客户面临常见的问题，比如说竞争对手会挖你有价值的客户，非常核心的客户，非常忠诚的客户。他就说，我可以比你原有的采购商更加便宜，看到我们富士达的老总说，没关系，如果你是两美元能够采购这样的产品，我可以告诉你基本上都是忽悠你的。我可以用系统的数据告诉你我的成本为什么是5美元。

    可以看到，他说这句话不是简单地说肯定是不可能的。我们没办法提供这样的产品，应该是非常负责任地告诉客户，我为什么是这样的成本，这样的交易方式跟你长期合作。

    我们这位郭总，其实他在过去十一年里都一路坚持，每年都超过了30%的成长，尤其去年以来，还能够坚持30%的成长。他在细分市场行业里边，应该说是一个隐性冠军。他是这样细分行业市场的龙头企业，虽然盘子不是很大。我想很多中国的企业，有很多的统计数据表明，我们有4000万家中小企业。或者经营规模稍微大一点的话，我们说有几百万家。但是有很多我们可以看到中国的市场，尤其是拉动内需之后，我们可以在很多细分领域里边成为隐性冠军。这个郭总就是这个细分领域的隐性冠军。

    在这样的条件下，能做到这样，必然有原因。我们可以看一下富士达是怎么样的企业，他是亚洲比较前列的企业。他认为他公司最为核心的就是技术和文化。所谓技术就是一路坚持走高端路线，在标准上能够打破欧美企业的垄断。这是他一直想做的事情，而且也做到了。事实上我们这样一个客户，我相信他具有相当的代表性，他在国内很多企业里都可能碰到的，比如说他的客户希望他能够快速的反应。比如说内部库存、成本、管理效率都存在问题。在这种情况下怎么办？我们可以看到从2003年金蝶跟他合作，一路要不断深化这种合作，我们通过我们生产管理解决方案，通过我们的成本管理解决方案，确实帮助他降低了整个业务线的成本，也让他的管理效率得到了提升。

    我们可以看到很多实实在在的东西，在做插单的时候，特别是中小企业面对插单的时候，有没有能力跟的上。我们整个组织文化，能不能具备应急插单的方式。因为在中小企业，我相信大部分，尤其像广东、浙江这些地方有很多都是农民工进城。我们可以看到企业通过信息化，能够帮助他应对挑战，这些挑战来自于面对客户竞争的关键时刻，来自于突然发现成本的问题，突然发现资金周转率有问题。我们可以看到通过一路走来，通过我们跟富士达一路的合作，他在库存上得到了很大的改善，他在资金周转率也得到了很大的改善。一个系统的建设，一个信息化支撑和帮助作用有很大关系。

    我想通过这个例子说明即便我们碰到了很多问题，当然这些问题可能是天灾，也可能是人祸，我们必须要用规范化的手段。尤其在国内很多中小企业，一开始靠了一个机会，靠了一笔融资，往往就去烧钱，但是没有想到这笔钱用到什么时候，你的库存怎么样迅速转化为现金流。这是很大的问题。

    所以我们觉得在今天经济条件下，还是能够发现，尤其在自己的客户里，去年年底我们行业相关人士走进企业，调查企业。确确实实即便在东莞腾龙换鸟政策压力下，依然有很多企业做得非常出色。比如说给奥运会提供五金建材的，我不知道大家有没有注意过，他在中央电视台一直做广告，其实它给奥运会的鸟巢提供了很多设备。还看到在东莞、浙江很多的地方很多企业也做得不错，包括常州很多企业，我们都觉得他们在这种经济条件下，做得还是很从容的。

    虽然和很多企业也遇到了发展问题。在这种经济条件下，还有什么样的企业能够站得住。他说我固然抓住机会非常重要，但是最重要的还是我们怎么样实现可管理的存在。我觉得这些企业已经产生了对于信息化的觉悟。

    第二个方面我想给大家介绍一下在这种环境下，谁还能够逆风飞扬，谁来能够挺得住。我们最近也看到了第二季度国家相关权威部门发布GDP的报告，我们整个国民经济环境正在改善。但是昨天在北京参加中国会计网举办的中国增长高峰论坛上，著名的经济学家厉以宁先生提出虽然如此，但是我们还面临很多问题。如果我们城市化的进程，城乡二元结构，整个产业结构得不到政策的扶持和改善，尤其是整个全球的经济情况并没有得到根本的好转。目前更多靠国内很多经济政策、财政政策和货币政策拉起来的，未来一段时间里边应该怎么样面对新的挑战和机遇。其实他特别提出来当前很大的机遇就是城市化进程。因为我们国家相对于欧美而言，城市化可能只有45%，在未来30年里，如果每年提高一个百分点，意味着2000万个农民工进程，意味着三地主义救中国。确确实实是这样，因为城市化在加快。另外新技术带给我们很多新的机会，这些新的机会能够让我们跨越老牌帝国主义国家走过的很长时间。

    在上海这样一些地方也许我们很快欧美资本主义国家200年走过的基础设施的路成。但是我们在软实力、管理上、制度上还需要比较漫长的过程。我们应该在经济危机的条件下，也许是这样软实力建设的过程是非常好的。

    应该说在上个世纪改革开放以来，我们国家也在逐步实现城市化，大概可以分成三个阶段：第一阶段提高效率的阶段，信息化对更多的企业来说可能就是一个工具，提高效率的工具。那么到了上个世纪90年代以来，通过国内外计算机、互联网快速的发展，信息化开始成为一种解决具体问题的方案。比如说ERP的出来，很多移动的技术出来，互联网的技术出来，不单纯是一个计算速度的提升，不是单独效率的提升，它可以帮助我们解决很多现实的问题。企业里边典型的应用，成本控制问题、人员绩效问题、集团管控问题等等，就成为我们解决问题的方案。

    进入新的世纪，未来展望一段时间，信息化会越来越成为我们国家能够实现后发优势，能够有中国特色的管理模式，甚至是商业模式。确实如此。我们可以看到尤其是进入新的世纪以来，信息化带给很多企业新的生命力，包括比较古老的企业。像IBM，从1929年确实遇到了经济大萧条，一路到现在转型，转到了电子商务，转到了服务型的公司，就是这样，跟上了时代的发展。国内的机会对我们来说也是这样的。

    很多企业，包括像国外比较伟大的企业，我们国内很多知名的企业都是从小到大一路发展起来的。每个发展阶段，如果一个企业不经过两次危机就不是成熟的企业，问题的关键就是如何渡过这两次金融危机。我们所能够做的就是尽人的努力还听天命。就是我们怎么样把自己的主观能动性发挥起来，我们能够意识到环境的问题，我们能够意识到人员培养的问题，我们能够意识到把握规律的东西。

    所以，每一个阶段都依靠，比如说我们从创意阶段、规范化阶段、协同阶段，每个阶段都需要我们通过管理的手段实现我们可管理的成长。也就是说企业的发展你能够掌控的，不是说快速的融资，融资了之后突然产生更大现金流的推动，然后再融资，滚雪球下去，企业发展的方向根本不由企业本身，或者由这个公司的管理层决定的。

    所以强化管理毫无疑问是非常重要的。在每一个发展的阶段，企业都可能面临一次蜕变或者叫重生。蜕变和重生的出路简单概括为“转型变量”。企业每次经济危机都可能是转型的结果，关键怎么样转型和升级，转型和升级的动力来自于哪里。我个人觉得有几个方面，我们可以引用产业链“6+1”，我们可以把一个企业经营的产品，把全生命周期细分开来，一开始的时候产品就是一个工具，不需要太复杂把整个产品生命周期概括。但是随着整个技术手段不断提升，我们可能越来越多的要想到如何保持竞争优势，竞争优势的保持就是怎么样站在客户的角度思考整个产品的生命周期。从供应商到消费者转变的过程。

    以软件而言，软件公司最初的就是编出一个程序来，我们的客户用就可以了。从80年代末到现在，现在还是这个状况吗？完全不是了。大家应该很清楚现在有很多的外包公司，整个软件产业链条在哪里，它可能通过了市场的分析，市场的研究，再经过产品的规划、设计，之后还有测试，实施服务、咨询，后续不断地升值。

    这个产业链就非常长。现在我们可以发现这个产业链的过程中，很多行业都是这样。尤其我们的中小企业，你可以把你整个产业链细分成若干个阶段，你可以发现这些细分阶段里边哪些是产业附加值比较少的，哪些是产业附加值比较高的。就是制造和外包，在某一个特定阶段条件下，在某个制造领域确实是这样。很重要的是我们把整个产业分成若干个阶段之后，你就可以发现在你所处的环境里边，你可以找到哪些附加值比较高，比较低的，你的策略很明显。你一定会驱动自己，向产业附加值比较高的环境和阶段迈进。通过哪些手段呢？刚才我们看到的富士达就是通过技术的手段，主要进行高端客户的进入。他要通过制定国际化的标准，都是欧美老牌国际化的企业经常用到的。他在16个国家注册了他的商标，包括他的服务，他在全国分支机构都由原来单纯制造环境无限的向两边整个产业链比较高的环节迈进。

    包括我刚才提到的所谓转型变量和动力，是技术创新、管理创新，从低端到高端或者从产品性的公司向服务性公司转变。寻找出了转型的变量之后，问题就变得很简单，我们可以思考企业的战略方向，围绕着我们转型变量来配置公司内外部环境资源的匹配度。这些资源是动态变化的，动态变化的趋势是怎么样的？所有这些信息的把握都可能通过我们管理信息化的手段来实现。

    所以，管理信息化是推动企业转型和升级最重要的基础、支撑和保障。我们可以看到，在转型的过程中，大家在学校里或者大学里都学过，在整个生产关系中，信息化无疑是先进的生产力，先进的生产力怎么样发挥最大效益的时候，我们必须考虑到人的问题，考虑到人的背景、人的文化、人的发展阶段。更大范围地讲我们所处的时代，和我们所处中国具有5000年发展背景的文化。我们从2007年开始提出，我们希望在中国企业里边，在当今成长性企业市场里边，发现企业哪些需要具有抗风险能力，他们如何逆风飞扬。我们发现这些企业抗风险能力，背后的手段什么。知道了这些之后就要需求，有了手段、有了技术，有了先进的生产力，生产关系怎么样保证。生产关系保证无疑考虑到人最革命，最能动的因素。我们需要考虑中国传统文化对这些人的影响。包括很多外资企业进入中国以后也不得不面临这些问题。

    我给大家在这里分享的，第一这个企业有没有非常好的管理实践。第二，这样的管理实践是不是有一定管理规范化的支撑在那里。第三，这种规范化的管理手段是不是继承了很多传统优秀的内化到企业里边来，保证我们每个员工都有比较好的主动性。这就是我们想表达的所谓中国管理模式。当然中国管理模式可能是提出的过程，整个过程不是最终极的结果。

    只要参与这种讨论，关注这个说法，我觉得就是对中国企业本身有利的探索。帮助他们提升软实力有利的探索。

    应该说中国管理模式是我们个性化战略的延伸。2005年我们推出了蓝海战略，就是个性化战略。我们为了推进中国管理模式，联合国内比较知名的咨询机构、商学院、媒体、专家等六种力量。去年总结了8个管理案例，并汇集成书，这本书叫《解码中国管理模式》，里边包括招商局很久远的国有企业，也包含了南车等等地方性的民营企业。他们在很多做法上都取得了独具特色的东西。这需要跟很多成长性企业进一步做分享，他们怎么样做决策，怎么样做战略，怎么样做组织和文化。

    应该说在2008年我们获奖企业格力电器，最近我看到了格力电器去年业绩非常不错。背后主要有两个原因，第一他们放弃了很多OEM，开始专注于高端的空调。包括它和渠道供应价值一体化的战略，去年他们的利润成长了50%-60%。我们也可以看到招商局经历了97年的金融风暴，2008年金融风暴的时候，他们的总裁很从容地说，因为我有一套管理控制模型，有效的规避了子公司和分公司的风险。

    最后给大家简单地介绍一下当前中小企业面临的问题，无非就是成本越来越高，订单越来越少。在这种经济条件下，我们应该用什么样的措施来面对呢？6月30号我们在北京发起了2009年中国管理模式杰出企业奖，如果大家愿意参加，希望大家能够参与这个计划。我想这是对中国管理软实力非常重要的计划。

    每个企业都有自己独特的地方，怎么样提升我们管理方面有利的经验的。管理方案很简单，最先我们做管理软件，业务方案三架马车，包括金蝶的管理软件，金蝶的中间件，打破了国外在中间件市场的垄断。我们在2007年的11月28号发布了我们的全能电子商务的平台。金蝶目前的业务三架马车：中间件、管理软件、友商网。

    金蝶在国内得到了很多客户的认同，得到了行业的认同，得到了社会各界的支持，这是不言而喻。我想是很多企业成就了金蝶这样的软件公司，16年来保持非常昂扬的斗志。我们也愿意帮助更多中国企业提升软实力，有效地进行转型和升级。

    最后我想给大家说一下，德鲁克还有一句非常重要的话“他说21世纪中国将与世界分享管理的奥秘”。我也希望各位能够一起参与这样的活动，让中国管理模式在全球崛起。让我们一起行动，谢谢各位。

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