点评3：信息化不是灵丹妙药，更不是救命稻草

我们先来看一个庄子讲的故事：

庄子家已经贫穷到揭不开锅的地步了，无奈之下，只好硬着头皮到监河侯家去借粮。监河侯见庄子登门求助，爽快地答应借粮。他说：“可以，待我收到租税后，马上借你。” 庄子听罢转喜为怒，脸都气得变了色。他忿然地对监河侯说：“我昨天赶路到府上来时，半路突听呼救声。环顾四周不见人影，再观察周围，原来是在干涸的车辙里躺着一条鲫鱼。它见到我，像遇见救星般向我求救。据称，这条鲫鱼原住东海，不幸沦落车辙里，无力自拔，眼看快要干死了。请求路人给点水，救救性命。” 监河侯听了庄子的话后，问他是否给了水救助鲫鱼。 庄子白了监河侯一眼，冷冷地说：“我说可以，等我到南方，劝说吴王和越王，请他们把西江的水引到你这儿来，把你接回东海老家去罢！” 监河侯听傻了眼，对庄子的救助方法感到十分荒唐：“那怎么行呢？”“是哇，鲫鱼听了我的主意，当即气得睁大了眼，说眼下断了水，没有安身之处，只需几桶水就能解困，你说的所谓引水全是空话大话，不等把水引来，我早就成了鱼市上的干鱼啦！”

津华集团抓住了发展的机遇，经过几年的扩张，从食品加工为主导产业的公司成为包括食品生产加工、超市、地产等企业30多家的多元化集团。现在经济危机来了，企业内部管理上的问题被揭了出来，各种销售数据和经营业绩都在下滑，成本居高不下，大家都将问题的矛头指向了集团企业的IT建设问题，因此CIO李小鹏建议制定一个IT规划方案，建立一个统一的信息系统平台，将各系统进行整合，实现内部工作流程的协同。

实际上，津华集团碰到的问题首先是市场问题、管理问题，不能完全推在有没有一个有效协同的IT系统上。信息化固然很好很重要，但是，远水解不了近渴，市场问题、管理问题不去抓紧解决，估计李小鹏他们等不到宏伟蓝图实现的那一天，因为公司熬不过经济危机。

对庄子笔下的涸辙之鱼来说，就长远来看，需要进化它的呼吸系统，使之能适应陆地的呼吸，或者是开辟一条直通东海的水道；但是，当前它要的仅仅是一杯水，只有能活下来，才有机会改造、才有机会提升。

改造和提升的对象是信息系统吗？CEO洪剑认为，经济危机的另一面就是经济的理性回归，企业的发展除了依靠市场更重要的是要依靠自身管理的完善。因此，此时正是应该苦练内功，优化企业管控模式，提升管理手段的好时机，等待经济“破冰”之时，企业才能启动强劲的引擎快速前进。因此，津华集团的重点工作在于优化企业管控模式、提升管理手段，而信息化，只是为这个重点工作提供了一个管理工具。

比如财务部总监李洁说的对账一次需要两个人花一两个星期，那弄5个人、10个人去对账呢？和急着去上一个信息系统相比，性价比不是更高？其他几个人的问题也是一样的道理，他们所遇到的，核心都不是信息化问题。

因此，当前阶段，不是津华集团实施信息化的最好时机，津华集团的组织架构、运作模式需要在一定层面保持稳定，因为在实施信息系统阶段必须保持是一个相对稳定组织架构、运作模式。很明显，现在不是时候。

如果津华集团有机会挺过经济危机，请专业的咨询公司来做一个信息化规划咨询还是很有必要的。但是首先要明确公司战略，否则就会南辕北辙。也就是要明确哪些业务要发展，哪些业务要砍掉，还要进入哪些新的领域，并进行评估。然后引入专业的咨询公司，通过“评估与战略”、“设计规划”、“实施规划”三个步骤，客观评价企业变革的承受能力和外部的应用环境，设计和完善津华集团信息化规划方案，制定未来三年信息化建设的主要方向。

现在，津华集团业务战略不明确、发展现状及国内外市场环境不稳定，绝不可能站在前瞻性的角度对整个集团的信息化建设作一次系统性的规划和评估；至于想要指导和推动后续整个集团的信息化建设，解决当前的管理层缺乏有效的决策支持信息、管理层难以通过现有的系统实现对管理思想和制度的贯彻、信息孤岛、信息化建设收益低、没有统筹规划等问题，更是缘木求鱼。
 

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