点评：姚予龙（AMT咨询 高级经理）

集团管控是从战略目标出发，对集团和子业务单元的组织、流程、绩效整个体系的管理，是依据实际情况搭建的管理架构；而集团管控的调整，也是整个管理架构的调整。天皓集团目前的问题就是没有依据实际情况搭建稳定的、可积累的管控架构，并把管控架构作为一个整体进行改进。

在案例中，天皓集团已经认识到不同的业务经营实体应该采用不同的管控模式，已经考虑到集团对新业务的不熟悉，对新的服装业务并没有照搬以往经验，这已经是很多集团公司所欠缺的。但集团管控不是单方面的，并不能仅仅考虑集团的实际情况，还必须考虑被管控对象的实际情况。对于两家服装公司，天皓集团进行管控设计时没有区别对待，没有根据两个公司的实际情况分别设计管控架构，而是简单的采用一刀切的方式；在对管控方式进行调整时，也没有从两个公司的不同情况出发，把管控体系作为一个整体进行调整，只是就事论事的把集中采购这个点调整了，并没有考虑到管理是一个整体，牵一发而动全身，一个点的调整需要重新梳理涉及到组织、流程、绩效。

两个服装公司虽然都是服装生产公司，但是基本情况还是有很大不同。外贸厂面向国外订单，这类企业通常情况是合同比较难获取，但一旦获取合同则订单相对比较稳定，内销厂面向国内销售，国内的经营情况常造成销售订单的更改比较频繁；外贸厂管理基础好，规范管理可能已经成型，内销厂的灵活性可能是强项，但标准化的管理可较弱；外贸厂已经利用信息系统落实管理活动，内销厂还没有这方面的经验。如果战略部的董总详细地调研分析，恐怕还能找出外贸和内销在经营上很大的区别，这种不同的经营情况对管理的要求也不同，不同的管理基础造成对变革的承受能力也必然不同。

从案例上看，服装厂问题爆发的导火索是集中采购的实施，因为集中采购这一举措的调整引发了各种问题，但造成问题的根源不仅仅是集中采购调整这么简单。集团的存在，就在于能够比单独运营的经营个体创造更大的价值，通过集团集中采购，能够有效降低采购成本，从这一意义上说，集中采购这一决策并没有错误。但集中采购的调整涉及到整个供应链的调整，涉及到采购组织、采购和仓储物流的流程、采购绩效和库存绩效等一系列的调整。从案例上，天皓集团在执行集中采购这一举措时，并没有对整个管理架构做出相应的调整，而仅仅是调整了集中采购这一个点；在后来发现问题时，也只是就事论事的被动改变。天皓集团忽略了变革是整个管理体系调整这一原则，从这个意义上讲，即使不进行“集中采购”的调整，也迟早会因为其他的变革而发生类似的问题。

而且天皓集团在对两个服装公司进行管理时，是采取“一碗水端平”的，从最初的运营开始，集团对两个公司的管理方式就完全一样，但是外贸厂和内销厂实际情况不同，同样的制度在外贸厂可以产生效果，在内销厂上就有可能出现很大偏差，没有从实际情况出发的管控架构，在执行的过程中也必然会爆发出各种各样的问题。
不管是集团管理也好，还是单一业务实体的管理也好，首先要做的就是从战略目标出发，搭建稳定的可积累的架构，也就是组织、流程、绩效、IT等管理体系，并在管理架构的基础上持续改进。在具体的操作中，可以利用流程管理这一管理工具，明晰具体的业务运营，相关的职责岗位，包含的知识和制度，成果的衡量方式等等，并固化到信息系统，利用信息系统强化执行，提高效率，帮助分析。在业务运营过程中，因应外部环境的变化以及企业自身的发展，持续不断检查调整战略目标，调整提高管理架构。

其次，在管理上还必须从实际情况出发。对于象天皓集团这样有多个子公司的集团来说，这个实际情况包含了集团和子公司两个层面，对下辖的子公司、分公司或者事业部的管控，不能采取简单的一刀切。财务管控、战略管控、运营管控只是集团管控的一个大框架，在具体实行中还要细致地分析不同业务实体，理清集团管控的跨度和深度，也就是要理清集团要管哪些，每一项又要管控到多深。管控的跨度更多的是从集团的需要出发，分析集团要管理哪些功能领域，能管理哪些，还有哪些领域要提供服务职能，业务实体又要承担哪些功能领域的管理；而管控的深度，不仅要考虑集团的需要和能力，还要考虑被管控的业务实体的情况，集团下辖的不同的业务实体被管控的深度是不同，集团提供的服务的深度也不同。在集团管控的具体设计上，既要考虑集团价值的最大化，同时也要考虑管控措施的可执行性。

对于天皓集团来说，董严现在要做的就是依据战略管控这一管控框架，以集团价值最大化为目标，考虑两个服装厂经营情况和管理基础，搭建集团管控架构，分别设计管理细节，并对照管理目标，规划集团和服装厂的变革路径和计划安排，持续不断的改进提高。

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