信息化帮助中化集团实现全球化管控

信息化从来都不会独立存在，而是和业务紧密联系。作为一个全球化的企业，中化集团的信息化建设也是在全球视野下进行的。

中化集团的前身中国进口公司成立于1950年，是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业，当时就负责中国能源方面的进口。经过几十年的发展，中化集团现在的业务涉及农业、能源、化工、金融和房地产五大板块，并在新加坡、英国伦敦、美国休斯敦等地设有分公司。现在的中化集团，总资产接近700亿元，17次进入《财富》全球500强，2007年名列第299位。

企业的成长不会是一帆风顺的，许多人仍然对1998年那次亚洲金融危机记忆犹新，中化集团在那次危机中也曾面临资金链断裂的危险，当时的不良资产和潜在亏损达上百亿元。那次金融危机之后就任中化集团的总裁刘德树，发现了企业当时在管理和内控机制上的弱点和不足。

从1999年开始，面对经济全球化进程加快和中国市场经济体制改革不断深化的大趋势，中化集团确立了“培育市场经济条件下盈利能力”的核心战略思想，开始推行市场化发展战略，实施战略转型。同年，中化集团请国际著名的战略咨询公司为企业做了全面的管理咨询，对中化集团的方方面面提出很多建议。其中有一项就是信息化对企业管理改善带来的影响，包括上ERP系统。

后来的几年中，中化集团以风险管控为核心，逐步建立各业务环节相互监督制约的内控体系。中化集团信息技术部总经理彭劲松说：“可以说，在整个公司管理改善的过程中，信息化伴随着公司管理改善的推进和发展。”

经过多年的市场化经营运作，中化集团逐步形成了五大业务板块。彭劲松说：“这是中化集团发展10年间，由战略转型和管理改善带来的成果。”面对中化集团五大不同的业务板块及快速发展，公司的信息化建设确定了两大宗旨：一个是，中化集团的信息化建设要紧密围绕管理改善工程和业务转型战略开展；另一个是，经过多年建设，中化集团全球信息化已经形成的五个统一，即统一规划、统一实施、统一标准、统一管理和统一监测。

服务即产品 项目即订单

“我们要做到，公司业务开展到哪儿，公司业务向哪个方向发展，信息化就保障到哪里。我们的保障不是维护，而是保证业务的进展。”

中化集团五大业务板块农业、能源、化工、金融和房地产，每项业务都独具特色。尤其是金融和房地产，更是和中化集团以前的传统业务类型相去甚远。彭劲松怎么能做到对这么多不同类型业务的保障呢？

中化集团对信息系统和业务模型进行了思考。如果对不同的业务设计不同的系统，就容易形成信息孤岛，或者叫个性化。中化集团不是IT公司，彭劲松将自己的工作重点放在通过信息化迅速支撑业务。通过深入分析业务模型，并且把它分解，发现共性。彭劲松抓住这些业务的共性，进行梳理。他举例说：“化肥和石油具有共性，他们产、供、销的业务流程环节是一样的，审批的前、中、后台的控制也是一样的。合同都涉及到对客户的授信，还款周期也都必须进行信用控制。”

石油和化肥两项业务的共性还是比较好理解的，可是，中化集团五大业务板块之中的房地产及金融中的共性又在哪里呢？

通过对各个不同类型的业务的分析，将它们的共性与个性列出矩阵表就会发现，不同业务的具体操作有自己的个性，但是，整体流程的设计管控是具有共性的。

例如金融，中化集团下属的中国对外经济贸易信托投资有限公司主要提供信托业务。在为某企业进行的一个信托项目中，对这家公司进行的前期评估同样涉及信用审核、成本测算等等，这些也是费用，即成本。项目后期也有应收账款。

再比如招标业务。招标卖的是服务，按照国际型企业的通用理解，服务也就是产品；招标项目中的押金，也就相当于预付款；招标活动中，有代为采购业务，也就有了采购订单；服务结束以后，也要对客户进行管理；招标费就是应收款。

2007年，中化集团重组了沈阳化工研究院。问题是，对这家新加入的科研单位应该如何实行ERP管理呢？为此，中化集团延续了以前的做法，对他们的业务模式进行分析。科研单位主要是科研费用的支出，而且对每笔支出实行项目管理。对一个科研项目费用的管理，可以算出产品研发出来以后的经济价值。所以，在对沈阳化工研究院进行信息化实施时，彭劲松调用了一个ERP里本来就有的项目订单管理。他说：“透彻理解ERP的精髓所在，会发现这个功能其实已经被别人考虑进去了，你只需要找出这个功能应该和业务怎样结合。”他还说：“进行一个全球化大型集团公司的信息化建设，能理解到这点，他们的信息化就一定做得非常好；不能理解到这点，他们的信息化就谈不上五个统一。”

从软到硬的统一

“现在，你可以听到大家都在说自己的系统做到了统一。不过，我们的统一是真正的、实实在在的统一。”

统一规划。彭劲松对业务共性的理解帮助他统揽全局，统一规划才能使信息化建设既不重复，又不落后，投入最小产出最高，最终形成与业务紧密联系的信息系统。

统一实施。为中化集团全球所有下属企业进行ERP实施工作，主要由中化集团信息技术部的员工完成。即使有些个别项目要求更高的能力，他们也会是项目组的主要成员，以保证可以按照五个统一的原则控制项目，保证项目实施。彭劲松算了笔账，“2006年全年的实施项目，如果全部使用外包，可能费用会达到上千万元。但是我们只花了大约200万元，其余的部分完全是由我们内部人员自己消化完成的。而且，我们队伍的实施效率很高，通常国内企业两周以内就能完成一家企业的ERP实施任务；国外企业，由于涉及到语言版本的翻译问题，实施。”。时间稍微长一些，但也不会多于3个月。”现在，在中化集团全球大约100余家下属企业中，已经有83%在业务操作中实际使用ERP系统。

信息化基础设施是保证统一实施的基础，而这些，中化集团也做到了全球统一。“已经实施的企业不允许随意更换，新重组的企业，旧有系统标准与集团不一致的必须换掉。”彭劲松说。而且，中化集团全球ERP的服务器只有一台，就在北京中化集团总部。通过采用虚拟化技术，满足全球所有子公司的业务需要。

统一标准。中化集团全球所有的供应商及客户数据都存储在一台主数据系统中，一个客户只有一个代码，保证了他在中化集团所有下属企业中授信等级的统一。不仅便于查询，更重要的是，可以对授信风险进行有效的控制。在中化集团，这样的标准统一甚至已经细化到office版本。当人们发现，office2007与其他版本的文件沟通存在不便的时候，彭劲松已经注意到了这点。通过统一office版本，降低了全球各个企业之间在沟通中不必要的操作成本。

统一管理。中化集团的邮件系统有一个非常大的特点，在全球无论是国内还是国外都是使用Sinochem.com单域名管理。同时，为了保留特种行业的资产价值，原有的域名对外保留。但是，进入内部系统以后会进行解析，解析成统一的域名进行管理。此外，为了实现统一管理，中化集团全球的信息化规章制度都由总部制定。彭劲松说：“全球公司，不管你说什么语言，信息化方面都要听我们的管理。”

统一监测。进入中化集团信息技术部，很容易发现，在敞开式办公区的墙上挂着四个大型液晶屏。那里显示的是中化集团全球100余家下属企业网络运行的实时状况，由专门人员

负责进行监测。

固化制度

信息化是集团化管控必不可少的手段，同时，在系统中固化的制度才是一个全球性集团公司能够持续高速发展的根本。

在彭劲松眼里，信息化分两部分：一部分是业务的生产力；一部分是信息化管理转化生产力。这两者是不同的。他认为，第一部分的信息系统本身就生产力，就像一个工厂为了生产出桌子所必备的锯子、刨子等工具。我们谈的真正的信息化，实际上核心是由信息化支持下的集中管理。

彭劲松说：“中化集团的信息化不是代替手工，而是流程在管理中的体现。结合中化集团业务的深化，根据业务流程的特点，强调流程节点的管控。现在，中化集团绝大多数业务的解决方案，都可以通过ERP覆盖。对于有些不进ERP的操作，就像加油站的加油枪，那不属于核心业务管理的范畴。但是，加油的数据汇总完了以后是进入ERP系统的。

中化集团的集团管控侧重两点。第一，流程优化。企业的好坏主要看流程是不是科学、合理。流程优化本身是人为的东西，要把它们固化下来，仅仅靠口头协定是不行的，信息系统是一个很好的固化流程和提高流程效率的手段。第二，风险管控。业务上有很多风险，资金、财务、人员的风险等。信息系统不是替人去控制风险，而是为控制风险提供及时准确的信息。

通过信息化，中化集团实现了全球财务垂直和集中管理。一个集团公司，他所经营的业务种类可以很多，地域范围可以很广。但是，对于财务，不可能采用不同的财务标准。全球化结算需要借助信息系统的支持，彭劲松说：“中化集团现在实现了资金财务的一体化管理，只有集团总公司拥有资金运作的职权，其他公司没有。”

中化集团信息技术部的机房旁边就是审计部。只要公司决定进行审计，不需要跟金融公司打招呼。信息技术部配合审计部的工作，在总部直接就可以完成对其全球任何一家下属公司的审计。彭劲松说：“我们3家上市公司的审计，每次都OK。”

有了信息系统，才能做到前台（业务）、中台（风险管理）和后台（财务）的统一管理。彭劲松说：“集团化管理完全是业务流程驱动，该谁做的就做，完全消除了人的因素，这是制度化。”

来源：信息方略

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