天津星光橡塑有限公司信息化项目经理 李家鑫：信息化助力企业管理

企业信息化阶段

企业信息化包括几个阶段。

第一个阶段就是基础设施建设，比如买一些计算机，组建一个局域网，按一些软件，还包括服务器的构建和配置，然后需要做数据存储，这里面还连带了一些基础的服务，这个服务不是指的这个服务，而是说网络上应用的服务，包括一些文件打印服务和邮件服务。

第二个阶段是信息资源整合和内部协作，因为有了上面基础设施的建设，就可以组建像ERP、OA、HR这些信息系统，其中ERP系统当中包含了对财务、物流、生产等等的管理，增加企业的管理手段，再通过一定的管理制度，环境和质量体系，加强企业内部制度的建设还有一些内部管理。

第三个阶段就是信息共享和全面协作，当企业加强了自身的这种管理，并在市场上取得了一定强势地位以后，它就完全可以做到要求上下游的厂商，以及协作商完全向它看齐，对协作厂进行管理，贴近客户，争取更好的市场份额，其实现在丰田就在这么做，像他在中国的汽车市场上占的份额已经是比较高了，不管从中端产品，高端产品，因为我们给丰田供货，他现在就是网上订单系统，我们每天早上要去订单系统上去看，有不同的时间段，有不同的批次，要求你交付不同的产品，同时在产品交付以后有另外的网站，将你这些产品所有有问题的产品都罗列出来，对它有问题的产品有一个答复，这就是信息门户和产品质量的追溯性。

第四个就是持续的服务，越到信息化的后期作用越明显，因为企业里，不管你实施了怎样的信息系统，而且这些信息系统要保证它的持续运行，不允许它死机，因为这些信息系统中会有企业关键的服务和一些关键的数据，比如说一些业务数据，一些财务数据，一些生产数据，一旦这个信息系统出现问题，对我们企业的影响都是非常大，而且有些损失是不可弥补的，比如说系统没有维护好，忽然死机了两个小时，也许这两个小时中，我的网上订单接收系统会丢失一些东西，会对企业的生产造成影响，而且对企业的信誉也是一种影响。举个例子吧，比如说我们公司，现在使用的金蝶K3系/统，我们通过金蝶公司培训人员对我们公司IT人员进行的基础培训，还有一些管理员的培训，我们可以直接过滤到系统内客户端产生的简单问题，但是一旦当有一些比较严重的问题，或者是一些流程的变更，那些是我们无法解决的，那个时候我们就会需要联系金蝶的咨询顾问，或者一些售后服务工程师来寻求他们的帮助，尽快解决问题，同时还要保证金蝶系统7×24小时不间断地运行。而且在这个阶段，每个公司的IT人员是起到公司和供应商沟通桥梁的作用，而且这个过程将会非常漫长，直到你这个公司不干了，这个业务可能才会终止。

企业信息化内容

首先要建一个INTRANET，这是公司用于内部管理的局域网络，可以达到企业内部信息的最佳配置，因为每个公司的情况都不一样，比如说有的公司比较简单，就在一个办公楼里，就在这一层，我不用太多的设置，我只要几台交换机，起一个预控就可以了，像一些工厂，制造性企业，内部建筑很多，就需要不同的建筑来划分不同的地方，因为使用的站点数也比较多，内部数据交换量比较大，经常有视频和语音存在，会使用到交换机，这就要根据企业自己的情况来做。

第二是构建企业的业务流程和管理流程，完善企业的组织结构、管理制度，利用ISO管理体系来加强。

第三要建立企业总体的数据库，这里说的数据库并不是我们所说的甲骨文的数据产品，而它是一个企业信息数据的集合，它里面有可能会包含到企业的人事数据、财务数据、生产数据以及物流数据，甚至是计算机软硬件的相关数据，同时我们还要对这些相关数据进行分类、索引，以方便日后的查找和汇总。

第四要建立自动化及企业信息管理系统，因为这个自动化分为生产自动化，还有办公自动化，这个企业信息管理系统，举几个例子，比如说ERP，CRM，产品生命周期PRM，还有产品数据管理，还有一些企业用的信息知识门户，其实那都是属于企业信息管理系统这个范畴的。

第五需要接通互联网，来获得与企业经营有关的信息，充实自己的资源，比如做一些企业的电子商务网站，在其中加上我们的信息门户，也做成像丰田一样的订单索取，还有一些在线销售，以及质量反馈系统。

企业信息化的作用

第一，它是能够提高企业信息管理的准确性和纪实性，有助于企业决策的进一步科学化。

第二，它能够促使企业业务办事程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力。

第三，它能进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高了企业的生产经营效率和管理效率。

最后一个给企业提供一个强大、快捷的信息交流平台，有助于我们紧紧跟踪一些先进的经验和成功，保证各项数据统计的及时性。

企业信息化的战略方针包含两个内容，一个是企业信息化的过程，一个是企业信息化的战略。在企业信息化的过程中，大家可以看这么一个流程，它是从企业战略一直到信息化战略，一直到业务流程改进，再就是信息系统规划，信息系统选型，信息系统审计，其中从业务流程改进的后半段，一直到信息系统实施，需要与我们信息系统的供应商来提供的这些服务一起来做，因为仅凭我们自己掌握的一些管理理念，有可能对业务流程的改进、规划做不了十分完善，我们必须要借鉴一些十分先进的经验。

这个流程是这样，细说一下，其实我们先根据企业的战略、战略目标来规划我们信息化的战略，刚才我们也说了，要使IT的目标和企业的业务目标相一致，并借助IT来优化业务流程，提高业务的有效性。在信息系统规划这里，主要要做一些什么东西？其实信息系统规划，无非就是要评估企业的管理和IT的现状，然后制订我们企业自己的一个信息化的架构和要去做哪些事情，但是这里我们需要注意，它是有一个时效性的，一般信息系统规划的时效性是三到五年，短的可能会是二到三年，公司的变革，还有信息技术的一些新趋势，都在使我们要不断地去纠正它，基本在每一年的时候，都需要对信息总规划从新进行一次修整和完善。

信息化选型

首先我们需要确定自己的需求，在确定我们需求的基础上，同时还要参考所选择这些信息系统的稳定性，可兼容性，可扩展性等等这些方面。进行这几个对比之后，我们就可以缩减一部分的可能性，最后剩这两三个，我们可以选用的，这时候怎么办？我们可以参考PMP项目里面有一个工程法，公式比较简单，价值等于功能处理成本，比如说我对这个产品要求的功能很多，但是我的成本同样输出也非常多，就可以得出这个价值并不是很高的，比如说一些国外的ERP产品，SPA、甲骨文，动不动就实施几百万，对于我们中小型企业，用价值功能法直接删掉了，价值是最低的，虽然它的功能很强大，但是我们用不到。像它提升价值，那我通过这个价值功能法，我是得出来了，得出这个结果来了，我怎么通过这个方法来提升这个产品的价值呢？也是比较简单的，最有效的一种提升价值的方法，我的功能大幅度地提升，但是总体成本不变，这时候我的价值是最高的。比如说我通过另外一种方法，我的功能不变，但是我的成本降低了，我的价值也提高了。还有我的功能有一个比较大的提升，我的成本相对提升比较小，这样价值也是会提升，但是这个价值功能法就不再细说了，这个东西比较复杂，而且花费的时间会比较多。

信息系统实施

系统选型结束之后，就需要信息系统的一个实施过程，这个实施很多公司其实都失败在实施上，首先我们要找到一家信息供应商，有很长的技术服务能力，它要了解我们这个行业的管理方法、管理知识和管理制度，而且它要有很丰富实施的经验，来面对在我们企业中在实施时候会面临的一些问题。就拿ERP实施来做一个例子，它里面分成了几个阶段，第一个要总体规划，总体规划以后要分步实施，为什么这么说呢？以前咱们在网上刚开始流行信息化，大约在01、02、03三个年头，经常说某某企业是某个省的龙头企业，经过ERP结果失败了，有些人会有畏惧的心理，虽然这个东西好，但是不适合中国国情，是有一个很好的展望，有一个很好的总体目标，但是它把所有的内容在同一个时间段内，同时推上项目，然后就会造成管理的一些问题，这是多项目同时进行，对你的人力、物力、财力都是一个考验。

这个应该怎么做呢？首先按照管理上的急需程度，还有实施的难度确立它的优先顺序，来保证ERP的顺利推行，如果这个公司处在信息化的第一阶段，我有网络，我有计算机，我有各种各样的软件，但是我没有ERP系统，人力资源系统，OA系统，怎么来做？我想上ERP，比较简单的，我可以先考虑供需量，还有财务，这两个是在ERP实施中比较简单的东西，可以把这两方面稳定了，再对生产过程进行管理，再进行车间管理，对我的工序，再做看板管理，再往后，我们就可以考虑HR、OA这些问题了。

第二步，要设立一个专项的机构，在企业内部成立三个小组，即领导小组、项目小组和职能小组，其中这个领导小组要求企业最高决策者要参与进来，来制订一些制度、规范。还有包括一些流程的确定都需要他们来做。第二个项目小组，是负责协调公司的部门、领导层和各个部门之间的工作，需要一定的权威和权力，而且要有一定的项目实施的经验；第三就是职能小组，说白了就是各个业务部门的一些骨干，还要查这些数据是不是准确，还要保证按时完成。

第三步就是培训，在ERP的实施过程中，培训十分重要，因为我们得要求信息化的厂商给我们人员进行全面的培训，可以从两个层面看，第一个是内容的培训，包括一些ERP理论的培训，计算机和网络知识的培训，应用软件的使用培训。从第二个层面，包括企业领导层的培训，我必须说通领导，我为什么要做这个，做这个有什么好处，才会同意你去试试这个东西。然后项目工作组的培训，计算机专业人员的培训和业务人员的培训。

第四步要做一个蓝图的设计，做出差异化的分析，优化系统的流程使两者达到一个最佳的契合，这才能保证企业在日后的应用中不会出现太大的问题，也就是只有流程定对了，信息化才可以继续拓展下去。

第五步进行原型的设计，结合需求，确定想解决哪些问题，然后确定哪些东西是我们手中要说的，哪些是二次要开发的。第六点是比较重要的一点，就是数据的准备，在数据准备这里面，一定要调拨到足够人力的资源，因为数据的整理、修改和完善是一个非常费时的工作，比如说我们公司产生品里面就有400多件，原材料里面有300多件，对所有的信息进行审查，剔除一些不用的数据，这些不能够出现错误。

然后是虚拟运行，模拟运行，比如说完成了二次开发，就能用企业的一些实际的业务数据来进行测试，这里一定要选择比较成熟的业务来测试，由粗到细，由点到面，然后就需要进行切换，在企业测试了一段时间之后，没有任何的异常出现，就要果断地抛弃旧的系统，这样才能保证新系统尽快适应到市场生产和运作中。

还有就是系统实施前后的一个对照，就是我们需要提供一些数据来对我们实施前和后做一个比对，其实领导层关心什么？就是关心数字。做到这儿的时候，我们就能够让领导看见，通过信息化，我们给企业创造了多少效益，因为节省的那些就是效益。

汇总一下，信息化的战略，其实它就是企业经营战略有机组成的一个部分，财务战略和人力资源战略、运作战略一样，是公司的职能战略，是关于企业信息化的目标以及总体实现的一个谋划。

信息系统战略是由以下四个部分组成的，它是一个使命，它就是阐述企业信息系统存在的一个理由、目的，以及在企业中的作用，第二个是远景目标，是信息系统发展的方向和结果，远景目标中包含了若干个中长期的目标，中长期目标实际就是远景目标的一个具体化，也是企业未来两到三年信息系统发展的具体目标。战略要点是指实现上述中长期目标的途径和线路，主要围绕信息系统四个内涵展开，应用、技术、组织，还有信息。

天津星光橡塑有限公司信息化案例

下面我对我们公司的一些信息化进行一个介绍，首先是一个概况，然后说一下供需链，然后人力资源管理、财务管理和预算管理。1999年的时候就使用了金蝶的K3产品，随着市场的发展，对企业的订单来越来越小，品种越来越多，交货周期越来越短，这样就会造成管理越来越复杂，造成销售、采购、生产各个环节的脱节，尤其是发展比较快的企业，这个现象更为明显，比如说销售和生产之间的脱节。这种情况下，就迫切需要我们把企业各个部门，以及各个业务作为一个整体来考虑，统一的经营计划和控制，让各部门进行配合、协调，提高企业的效率，于是我们选择了金蝶的ERP，1999年成功实施完成吧，实施了供应链，还有财务管理，来辅助我们企业的管理。

在之后我们使用了三年，而且不断对业务流程进行修整和整合，不断提出了许多新的要求。02年对所有的需求和新流程进行汇总，并成立了项目小组以及核心小组，由总经理带头，就所谓的一把手，要求下面部门在多长时间内必须把这件事情做好，确定了项目的流程，制订项目进度表，为项目的成功实施奠定了基础，我们对金蝶K/3系统中的流程进行了优化，并将K/3系统升级到了9.0，同时制订了新的制作流程和操作规范。

在2006年的时候，随着公司不断地壮大，陈旧的管理方式不再适用企业管理状况，具体地说无法很有效地对职工的信息进行汇总和索引。然后我们为了减轻人事部门的工作压力，经过了几个月的时间，我们对市场上的人力资源的系统进行了对比，终于选了一款适合我们现状的人力资源系统，并于2006年的8月开始实施，在11月实施完成了。我们使用K/3系统到现在来算，已经接近10年了，而且这十年中，随着业务不断地增加与变更，导致了业务流程的变化很大，而且日益增大的数据库也是造成企业管理过程中的一个负担。而且随着竞争的日益激烈，企业对信息保密的要求越来越严格，这时候就需要选择一款更加安全，流程更加灵活的ERP产品。包括金蝶公司的推荐，以及演示还有各个部门对这个产品功能的评测与需求的汇总，我们发现金蝶K311.0非常适合我们的要求，其中关注其中三个功能，第一个就是人事系统中，2008对新劳动法的支持，还有财务系统中对新会计准则的知识，还有订单全球追踪表，这里可以对我们的销售订单、采购订单和生产订单进行一个全程的状况跟踪。

供应链管理里面的销售，大家可以看图，这个流程就是我们金蝶系统一个标准的流程，就是销售订单，输入销售订单，然后下推生成销售出库单，推出销售发票，这个其实是一个很简单，而且是很实用的功能，因为我们销售比较复杂，有一些东西我们需要到外协厂，暂时种种原因不能结款，造成了闭库，使得销售非常混乱，后来通过咨询采用这种流程，只需要录入一个非常基础的数据，就可以对销售状况进行一个很完整的分析，因为我们通过销售订单全球跟踪表，随时让销售人员查看我卖了一些东西，我卖了多少，回来多少发票，开了多少发票，都可以很快地知道。我们的采购管理，其实采购人员更关心的是一些什么东西呢？就是我采购的价格，我采购东西的数量，还有我采购东西的品质，比如说数量买少了，不够生产用，买多了会造成资金和库存空间的大量占用，所以如何合理地去采购，一直在困扰着我们采购部门，经过使用11.0新流程，在每种物料的信息里输入了一个信息，上一年的物料价格来对现在采购的物料价格进行对比和参考，同时还为化工原料粉剂存在一些保质期，为了方便管理，我们还录入了保质期。

同样在采购计划中也用了全程跟踪表，针对采购订单的，也是可以看到，我们要买多少东西，到了多少东西，收到了多少发票，花掉了多少钱。在仓库中，因为我们采购的原料有一部分是化工的粉剂，存在保质期，以前由于没有采用这种保质期的管理，就造成了我们的仓库人员使用纸张来记录，造成了最早买的东西留在仓库里了，等到下一次用的时候，已经过期了，采用了保质期和批次管理之后，使用了先进先出，并且在每月月末盘点的时候，可以形成一个完全相同的结果。

2006年以前人力资源是怎么管的呢？当时没有使用金蝶的HR，我们是用纸质和EXCEL档案进行管理，比如说05年入厂所有人的信息，然后人力资源部门的人去翻单子，因为这个时期需要两天。自从我们使用了HR之后，我们对人事部门的帮助主要体现在三个方面，第一个是人事方面，第二个是考勤方面，第三个在薪酬方面，各式各样的证件，还有一些劳动合同，我们就可以按照各种需求，对这些进行汇总、分类和查询，同时也设置了一个合同到期的预警，设置为一个月，比如说我的合同还有一个月就到期了，然后我们的人事部门就会问我，是不是继续打算干？同意就继续签合同。我们设定了各式各样的班次，还配合请假管理，还有出勤、加班管理，可以对员工的出勤时间和请假时间进行有效的控制，并且定期进行考勤数据的分析，及时查找出员工的异常状况，并在每月末，会去引出一个考勤报表，用来制作工资。然后在薪酬方面，我们在录入一些工资的时候，比以前要简单了，我们可以把一些固定，不修改的数据直接从上一期引入过来，并可以制订报表来汇总一年12个月，每一个人的薪资，还有所得税上交的状况。

我们还使用了预算管理。我们将预算分为了投资预算和费用预算，每年我们有一个年度的预算编制，在年初的时候，将通过经营层批准的预算录入进去，每个部门在需要使用预算的时候，录入这个预算申请单，可以有效地掌控每一笔预算花在哪儿了。而且我们定期将计划和实际，计划花多少钱跟我们实际花多少钱做一个对比，对差异进行分析，并针对产生的差异制订相关的对策，来保证公司达到一个满意的利益要求。

财务管理。刚成立的时候，我们的月销售额只有两三千万，只有四个财务，每天就在那儿录呀，今年我们的销售额比以前翻了几十倍，但是我们财务人员仅仅增加了三个，但是他们所录一些凭证的数据量却是以前的几十或是几百倍，随着我们公司不断地壮大，我们的管理层，包括我们的母公司丰田，对我们的要求也越来越严，要求财务及时并能迅速地提供最准确的数据。自从我们起用了K/3之后，我们就从一个手工帐转到电算化，提高了财务的效率，现在我们只需要从不同的模块引入数据，比如说这个销售出库，之后下发到应收帐，然后采购的数据呢，会到应付账，最后汇总到总账，最后推出这些报表，录入这些凭证之后，我们经过系统的各项管理和核算功能，就能完成各个科目余额的一个汇总，包括总账、明细账的登录，然后报表系统可以给我们便捷地输入管理层需要的报表，同时具有强大的连查功能。

我们对信息化的展望，因为我们现在使用金蝶已经十年了，我们和金蝶一直保持着良好的关系，后面我们还要实施生产计划，我们希望与金蝶一起完成这项任务，金蝶能够提供更好的服务，帮助改善这方面，就是企业现状让它更适应现在这种经济的环境，能够尽可能地降低我们的成本，产生最高的效益。

总结一下，企业信息化的是和不是，信息化不是大而全，而是准而精，不是热点组合，而是需求点组合，不是盲目跟风，而是为我所用，不是形成报告，而是达成共识。

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