品牌超市：IT支撑下服装零售的蓝海

目前国内的服装市场基本上存在着三种消费模式：品牌专卖店、大百货公司品牌专柜和批发市场。这三种消费场所在面对本市场的消费主力时都存在着缺陷，主要是价值与价格上的冲突：品牌服装的价值与价格严重背离，品牌文化与品牌打造不成正比，很多高昂价格的背后并没有深刻的品牌文化支撑，而批发市场虽然迎合了消费者的价格要求，但是没有品质保证。

被称为品牌服装业中的“国美”的ITAT的出现，针对以上的市场特点和消费者的心理特点切入市场。它以多国的有名品牌作为基础，有了品质的保证；由工厂直接供货，消灭了中间环节，使价格降低，并且以会员制的方法，解决了价格与价值之间的矛盾；以新型大卖场购物环境吸引消费者，节省消费者的购物时间。ITAT在品牌服装零售业里另辟蹊径，开创了自己的“蓝海”。

葛星：在国内很多中小型服装企业——它们有品牌意识，却没有太多资金营造营销网络的发展需求，投入大量财力构建营销渠道，对中小型服装企业来说，并不现实。另外，如果要进入传统的商场、超市等销售渠道，他们需要忍受漫长的结算账期及交纳高额的销售扣点。那么如何打造中国品牌服装业渠道管理模式的核心就是把深度分销与连锁经营相结合，利用快速复制的方式，在渠道的深度、广度、时间上编织出一张营销立体网络呢？

王鹂：在国外，体育用品零售早就有连锁超市的模式。迪卡侬便是其中的代表。迪卡侬是大型的运动品专业连锁商店，从1986年开始尝试体育运动用品的生产，其生产网络发展到全球五大洲十八个国家，全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品，一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。迪卡侬将各类运动用品汇聚一堂，以相对最低的价格提供技术性能优良的产品，为更多的人提供运动的可能，享受到运动的乐趣。典型迪卡侬商场的面积一般在2000 至10000平方米，商场提供良好的售后服务，同时利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。今天，迪卡侬已经成为法国和欧洲最大的运动用品专业销售商。

葛星：那中国有没有可能出现像迪卡侬这样的服装零售公司呢？

王鹂：中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式，让一些精明的商人看到新的机会。ITAT就是其中一家。ITAT依仗IT系统创建了一种透明的商业模式，它的核心在于将风险分散到了供应链的各环节，自己得以低成本扩张，成为风险投资看好ITAT的理由。

ITAT 集团是一家港资大型国际品牌服装连锁经营企业，旗下拥有100多个服装品牌。ITAT 以“贴近大众”为经营理念，采用会员制营销模式，以价廉物美、品类丰富的商品和新颖的卖场形象迅速在全国建立了大型的连锁营销网络——ITAT 国际品牌会员店营销网络和 ITAT 百货会员俱乐部营销网络。自2004年9月开设国内第一家会员店到2007年2月为止，仅仅二年半的时间，ITAT 在全国开设了350家直营会员店及8家百货会员俱乐部店，营业面积超过26万平方米，在全国各地的有效会员达到390万人。ITAT 集团创新地建立了“商业和谐，多方共赢”的 ITAT 模式，整合了服装厂家、地产业主资源，形成了利润共享、风险共担的新型商业联合体，减少中间流通环节并降低了营运成本，彻底打破了传统的商业运作模式，仅仅二年半的发展时间即确立了其在国内服装零售行业的领头地位。

葛星：那ITAT的模式和家电行业的国美、苏宁等的模式是不是很像，也是先拿货，后结款的运作模式呢？风险投资怎么会这么看好ITAT的模式呢？

王鹂：ITAT通过IT系统，将公司日常运作变得透明，换取供应商的信任，换取风险投资的信任。ITAT做到了零库存、零场租，这在服装零售业，目前还没有一家企业可以做到。      

ITAT对700家供应商先拿货、后结款，即代销的方式，而服装业通常的作法是购销——先买货后卖货，所有库存压力、物流配送均由供应商承担。为了让货品流转得更快，ITAT对700多家供应商提供了信息系统查询账户，每位供应商可以查询到自己货品的销售情况，如遇到某个门店缺货，供应商将对其提供门对门的配送。对于一些处于偏远地区的供应商，ITAT的物流部可以帮助其配送货，物流费用则要由供应商支付。IT成为这个信任体制之下零货款最重要的保障。ITAT的ERP系统为每个供应商提供了账户和密码，他们可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、由哪台POS机售出，甚至细化到款式、码数、颜色。

葛星：供应商会心甘情愿将自己公司的经营信息放在ITAT公司的IT系统里面？

王鹂：你的担心和当初供应商的担心一样。最初，经常有供应商到ITAT公司‘上班’，他们担心ITAT在信息系统里做手脚，每天都在IT部门呆着看数据。那时候，供应商一般来1周左右，就会放心地回去了，他们发现，自己在ITAT看到的数据和在公司看到的一模一样。早在ITAT集团还没有成立的时候，ITAT游说服装企业接受代销的商业模式。他从沃尔玛向供应商开放IT系统的做法中获得了灵感，觉得要取得服装企业的信任，最好的办法就是让供应商了解自己货品的销售情况。在ITAT创建初期，便组建了IT团队。

葛星：ITAT的门店都是自己的还是通过连锁加盟的模式快速扩张的呢？

王鹂：和很多服装零售连锁企业一样，所有的ITAT门店都是直营店，这样可以保证对销售终端的绝对管控。“无论是货架、电脑，甚至连计算器和办公用品，都是总部统一配送到门店。”北京恒基燕莎ITAT店的店长霍艳红说，她和手下工作人员都属于ITAT的编制，上岗前，她到深圳总部接受了半个月的培训。

葛星：那ITAT现在都使用了哪些IT系统呢？这些IT系统建设的目的是什么？

王鹂：据我所知,每开一家新店，ITAT必然会复制3套系统——ERP、OA和远程可视监视系统。在ERP系统里，供应商有权查看自己的货品在各卖场的销售情况，ITAT总部和供应商也可以查看到各卖场的库存情况，以便合理安排采购，且将各方的库存降到合理程度，同时又避免缺货。最重要的是，通过ERP系统，ITAT总部可以及时查询到各门店的经营数据，以便全面调控。OA系统则是门店、供应商、ITAT之间的沟通平台。“当门店缺货时，通过OA系统直接和供应商联系；如果供应商缺货，我们将直接和总部联系，请求总部调拨。”霍艳红说。在OA系统上，供应商和门店管理者可以跟踪每单物流，彼此知道每批货什么时候发出、什么时候抵达门店。在深圳ITAT的总部，墙上挂着几面大液晶屏，播放着全国各门店的实时视频。每天都可以通过视频系统看看外地新开的门店人气如何。

葛星：那ITAT在商场开店的结款方式和传统的模式有什么不同吗？

王鹂：ITAT的模式解决了商家进商场过程中“店大欺客”的问题，ITAT在进驻商场时，并不像传统租赁形式一样预付租金，而是采用浮动租金的方式——将销售额的15%返给商场。另外，为了让现金更快回笼，ITAT所有门店一律自己收银，与商场进行月结。目前，商场与专卖店之间通常的模式是商场统一收银，每月或每季度向租户结算账款。为了取得商场业主的信任，ITAT也对他们开放了自己的IT系统，以便商场业主可以实时查看到ITAT门店的销售情况，了解自己可获得的返点金额。

葛星：依托IT 创建的这种新的供应商、商场业主和ITAT组成“铁三角”商业模式如何分配利润呢？

王鹂：基于开放的IT系统，ITAT构建了一个透明的商业模式，供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:15:25的比例分成。扣除货柜、装修、人工工资和税收等费用，ITAT的利润维持在10%～11%。对比高端服装品牌30%~40%的利润，这个比例在服装行业里不算高。因此，ITAT一直在大规模扩张，力图以规模取胜。

葛星：您觉得ITAT成功的关键是什么呢？ZARA公司运作模式对ITAT有什么可以借鉴的吗？

王鹂：信息决定经营。如同风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。

用模式高度整合产业链：与高端合作商共同创富，会员制销售打破行业暴利。ITAT国际会员店采取与品牌服装企业合作的方式，争取到一个合适的价格底线，这也就是会员价格的由来，这个价格往往大大优惠于市面上的价格，又让服装企业有一定的利润空间。会员在这里则可以享受到经济实惠、物美价廉的服务。
   
用IT支撑快速规模复制：ITAT灵活的营销模式、快捷的电子查询系统，可随机检索各地销售、库存、缺货、积压等流通情况，随时进行调整。

据了解，ITAT运作的标杆是西班牙Inditex集团下属的品牌ZARA。ZARA已经形成“设计-生产-供应-市场-设计”可循环的业务流程，以IT技术为手段，在新产品设计过程中，密切关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。而无缝式的供应链管理使得ZARA的产品可以在48小时内到达世界上任何一个品牌专卖店。ZARA高速、弹性的业务流程，一方面能对时尚作出最快速、最准确的反应，另一方面可以维持非常低的成本，比如在存货方面，行业平均水平是在每季度末一般会储存下个季度出货量的45%-60%，而ZARA公司的该项指标最大不会超过20%。

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