明基逐鹿：有青山才有未来

AMTeam.org消息：作为一个拥有卓越研发能力的国际品牌，明基BenQ在计算机、通讯及消费电子等3C 产品领域均居领导地位。在管理学界，明基BenQ的企业文化一直被广为称道。明基逐鹿作为集团内从事软件行业的子公司，在集团母文化的框架上，也形成了具有专业精神的子文化。

逐鹿的专业精神首先是指衡量员工的内在标准。逐鹿是知识密集型企业，衡量的标准只能是技能的高低。在明基逐鹿的决策者看来，技能高就能生产出好产品，技能低产品质量就得不到保障。其次是指员工的工作态度是否尽心尽力。态度的端正与否直接影响工作成果。从这个意义上，明基逐鹿文化管理的重点集中在员工能力的提升和持续学习上， 同时，企业尽力为他们提供一个良好的工作平台。

明基逐鹿始终坚持这样的理念：要想在竞争力中立与不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了“青山计划”，“留得青山在，不怕没柴烧”。 “青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司运行更有序、健康和高效地发展。

双元晋升，多出人才

为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才，快出人才”的机制，多出人才的“多”指的是人与事的最佳结合，快出人才的“快”指的是人才培养的速度化。用人才培养的“多”和“快”弥补人才流动给企业带来的影响。

为能给人才发展提供肥沃的土壤，明基逐鹿因此开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现“员工与企业的共同发展”。
 

管理职的晋升。管理职的晋升路径是：功能经理—高级经理—部经理—总经理。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格。

专业职的晋升。对企业而言，忠诚度高、素质高的人是难求的千里马，但如果要两者选其一，明基更青睐前者，因为技能是可以后天培养的，所以明基人才的标准是“老实的聪明人”。专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的蝶变。专业职的晋升路径，按照不同职类分别设定。

专业职的晋升体现为职等的晋升，晋升要通过认证机制实现。每次晋升由晋升评委会评审决定，其过程共有六步：第一步，员工晋升报名；第二步，认证资格初审。由HR进行任职时间、绩效积分、其他关键衡量指标等条件的审核；第三步，认证资格复审。通常在初审后一个季度进行，同样由HR审查认证人的知识元素累积情况，以及近期绩效达标情况等；第四步，能力评审。认证员工现场答辩，由晋升评委会评定其能力达标情况；第五步，专业认证。通过能力评审的员工，面对总经理和评委会成员做综合答辩；第六步，结果反馈。

通过这样的专业职晋升过程，一方面，检测员工技能面、知识面、态度面是否符合企业或者岗位的要求；另一方面，在这样的过程中，员工和企业达成了共识，即组织要求、岗位要求与员工个人发展期望合二为一。

专业职的晋升每年两次，每次会有公司10%的人员参与认证晋升。凡晋升到高级职称以上的人员，通常可以带1-3个基础层人员。专业人才梯队便这样一层层展开来。

截止目前，逐鹿已经形成了基本稳定的人才架构，分为四个层级：决策层，管理层，执行层，基础层，经过“双元晋升”，目前四个层级的比例模型犹如一个“菱形”，管理层和执行层比重相对高，决策层和基础层比重相对低。

岗位跟催，快出人才

明确了人才的发展路径，HR需承担的一个重要任务便是“岗位跟催”。明确了人才的发展路径，HR需承担的一个重要任务便是“岗位跟催”。明基逐鹿HR部门推出的岗位跟催机制，即在事先定义好的岗位养成周期内，有计划地跟进人才养成的各项指标的达成情况。

在逐鹿，岗位跟催主要围绕两类人员重点推进：一是新人；二是岗位异动员工。岗位跟催的实施时间为每个岗位的标准上岗周期，如销售人员的标准养成周期为两个月，则岗位跟催的时机便是从上岗开始的两个月时间里。

“岗位跟催”的落点称为“成才五元素”，即发展路径，能力清单，岗位职责，岗位KPI，知识元素。

第一，发展路径。具体细节如前所述，就是双元晋升体系。让员工一入职便明确自己未来的发展方向，即使中途转岗也同样可以清楚另外一个轨道的行进路径。

第二，能力清单。针对每个岗位上不同的职等，给出明确的能力要求，包含能力项目和对应能力项目需要达到的标准，用数字表示，1代表入门级，2代表上手级，3代表执行级，4代表规划级，5代表教导级。通过能力清单，员工很容易知道为了晋升到下一个职等或岗位应该具备哪些能力（见图二）。

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