新时代呼唤的人力信息化资源管理(陈兵兵)

人力资源HR(Human Resources)管理是将企业组织内所有的人力作为资源进行最合适的调配和利用，以科学的方法使企业的人与事实现最适当的配合，最有效地发挥员工的资源效应，做到“人与事优化配合，实现事得其人，人尽其才，才尽其用”，以促进企业的发展。它根本不同于以往的劳工关系管理、雇佣关系管理和人事管理等管理方式。人力资源管理随着时代的发展将从传统HR管理转变为新的现代HR管理，从手工HR管理进入了信息化HR管理阶段。

新世纪要求人力资源管理信息化

在20世纪末，西方发达国家已开始重视RH的信息化管理，并开始进入信息化管理阶段。进入21世纪，企业采用HR软件系统已是非常普遍的现象，就象今天我国企业广泛采用财务管理系统一样。但是，HR系统在我国的应用还处于初始阶段，基本上是一片未开垦的处女地。可喜的是随着市场竞争和人才竞争的加剧，越来越多的中国企业已经认识到HR管理信息系统的重要性，纷纷选购或开发适合本企业特点的人力资源信息管理HRIM系统。

企业信息化管理有其自身的发展过程，如普遍使用的ERP系统，其发展是从以生产或财务为中心为重点而起源的，而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直未受到足够的重视，致使HRIM仅作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。然而，在经济全球化、市场竞争越来越激烈的今天，企业乃至国家的竞争，集中表现为科技创新、管理创新和文化创新能力的竞争，归根结底是人才的竞争。因此，只有采用先进的管理技术、信息技术和全面的HR系统，将企业运营与人力资源信息统一管理起来，才有可能实现“公平、公正、合理”原则，以人为本，吸引和聚集人才，做到“人尽其才，才尽其用”，最终达到降低人力成本、提高企业的创新能力和竞争能力。    

企业在没有采用HRIM以前，管理人员无法及时、准确地获得他们所需的完整数据， 往往依赖于HR部门人员采用手工方式从不同的文件、打印件或档案柜中查找相关的信息，汇总后提交。例如，有些来自员工档案，有些来自工资发放文挡，还有些可能来自考勤系统。这往往会花费较长的时间，数据也可能出现矛盾，给管理工作带来许多不便和延误。在采用RHIM之后就能以它为工具，管理人员只要享有相应的权限就可以随时进入系统，直接获取所需的完备信息。这种整合的和集中的系统可以帮助管理者改进企业的管理，信息的透明性还可以规避HR管理中的某些弊端。

人力资源信息化管理：三个发展阶段

第一阶段：HR信息化管理的雏形阶段。HR信息化的发展历史可以追溯到20世纪70－80年代，当时，传统的人事管理把精力用于员工的考勤、档案和发放薪酬等事务处理。70年代末，计算机技术进入了企业应用的阶段，一些大型企业为了避免过多的繁琐计算和出错，利用计算机来代替用手工计算工资，这就是HR系统的雏形。随后，计算机技术和应用的普及为HR系统的阶段性发展提供了可能，使它扩展到将非财务的人力资源信息和薪资的历史信息、考勤和人事档案管理等都纳入了管理范围，报表和薪资数据分析也有了较大的改善。但由于当时系统主要是由计算机专业人员开发研制的，更侧重于计算和数据记录，未能系统地考虑人力资源的需求和理念，因而HR信息管理的覆盖面不够系统和全面。

第二阶段：HRIM的革命性转变阶段。进入90年代，HRIM发生了革命性的转变。随着ERP应用的快速发展，人力作为一项重要的战略资源逐渐成为共识，企业“以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的新型人力资源管理模式得以确立。一方面，由于“公正、公平、合理”的企业管理理念和管理水平的提高，使社会对人力资源管理系统有了更高的需求；另一方面，由于计算机的普及和信息技术特别是Internet/Intranet技术的发展，使得HRIM管理系统得以广泛应用。

第三阶段：HRIM进入全面应用阶段。21 世纪是经济全球化、资源高度共享、竞争更加激烈的时代，HR管理和HRIM都受到了时代浪潮的冲击，先进的管理技术和信息技术的出现，特别是互联网、电子商务以及现代通信技术的出现，为RH管理提供了强有力的推动和支持，使HRIM进入全面应用阶段。与传统的HR管理相比，新的管理模式和系统都有了重大的改变。这种变化首先表现在管理模式上，其特点是从人力资源管理的角度出发，根据集中统一的信息开展全面的人力资源管理；其次表现在HRIM系统有了友好的用户界面，灵活的报表生成工具、分析工具和信息的共享，使得HR管理人员摆脱了繁重的日常工作，能集中精力从战略的角度来考虑企业HR规划和政策。

新型管理实现了职能管理和角色的转变

同时，21世纪也对HR管理提出了更高的要求，人们预测它的许多角色和职能也将会有很大的转变，必须具有更多的前瞻性和动态性。这种转变需要对HR管理进行新的定位，使它不再是技术的门外汉，而要求它要充分利用信息技术引导企业建立一个网络化的组织结构，并突破企业边界的局限，为企业内外的交流、知识共享、员工激励、人才招聘、培训与发展等提供了快捷和全方位的服务与支持。这种转变的对比如表1所示。

表1 20世纪与21世纪的HR管理比较

新型的HR管理工作可分为战略性管理和事务性管理两部分。战略性管理包括组织结构的调整、流程再造的推进、人力资源政策与战略规划的制定与执行、 中高层主管的甄选、员工的教育培训与职业生涯规划，组织发展规划、知识开发与共享等具有前瞻性的工作；事务性管理包括人事档案、薪资福利、考勤和绩效考评等行政性的工作。目前还有一种趋势是把一些非核心的、过于细节化、附加值很低的事务管理工作外包出去，这样可使HR部门把精力集中在重要的战略性事务上。

新型的HR管理从理论上又被划为四种基本功能，即战略性人力资源管理、组织的体制结构管理、员工的贡献管理、企业的转型和再造管理，在不同的职能中HR管理充当着不同的角色，如表2所示。

表2 人力资源管理的基本功能和角色

随着这种转变，企业人力资源管理者的职责也将逐渐从行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理。因此，企业HR部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。前美国人力资源管理协会理事会主席Gale Parker曾指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求HR经理成为首席执行官的战略伙伴，帮助他们计划和实施变革。

目前，HRIM系统已逐渐发展为从科学的人力资源管理出发，从企业的人力资源规划开始，包含了全部人力资源管理的内容和所有信息，覆盖了所有现代人力资源管理的所有范畴，如HR管理规划、组织结构、员工考核、工时管理、时间管理、人才招聘、薪资福利、培训发展、绩效评估、知识共享、自助服务和工作流管理等，它还与财务、生产等系统高度地集成在一起，所有信息以一种相容的、一致的、共享的、易访问的方式储存到集中的数据库中，消除了数据的臃肿性和冗余性，保证了数据的统一。系统记载了员工从面试开始到离职的整个任职周期的薪资、福利、岗位变迁、绩效等的信息。灵活的报表生成功能和分析功能使得管理人员可以从繁琐的日常工作中解脱出来，将精力放到更富有挑战性和创造性的分析、规划、员工激励和战略等工作中去。

同时，采用HRIM过程的本身就是对企业自身的企业文化、组织结构、岗位设置、管理流程、薪资体系进行重组和再造的过程，并可根据HR软件中所蕴含的先进管理思想和工具来改变现行的体系。应用HR系统不仅是为了提高工作效率，集成、准确的信息还可以让企业管理者对人力资源的现状有一个比较全面和准确的认识，帮助他们进行决策。此外，采用HRIM系统管理后，人力资源部门不再仅仅是一个事务处理的职能和权利部门，而是转变为一个知识中心、服务中心、运营支持中心和决策辅助中心。作为知识中心，它将创造一个良好的环境和氛围，使全体员工能在充分共享他人知识的同时也最大限度地贡献自己的知识，共同为企业创造最大价值；作为服务中心，它能为企业员工提供优良的咨询和服务，使他们创造出更多的附加价值；作为运营支持中心，它为企业的经营运作提供了充足的人力资源支持和运营所需的完整、透明的人事信息，并与企业其他系统集成，形成统一的的信息源；作为决策辅助中心，它为企业的战略决策提高了重要和丰富宝贵的人力资源数据，为管理者作出科学的决策提供了宝贵的参考资料。

本文由作者向AMT供稿

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