利用时间资源——打造世界级制造企业（郑荆陵）

当今天我们在一起论坛：“做世界级的制造企业需要解决：怎样减少提前期？怎样降低运营成本？怎样满足客户期望和产品质量需求？怎样改进多工厂和全球运营管理？怎样管理和改善生产外包流程？怎样缩短新产品投放市场的时间？怎样改进业绩的可视性？”的时候，使我想起十年前的追求：应用MRPII软件的效益指标：“准时发货率95%~100%；库存精确率达到95%~99%；订单生产提前期缩短62%~86%；提高库存周转率25%~85%；缩短生产周期50%~88%”的指标。仔细分析这些都与“时间”有密切的关系！然而笔者历经数十年的工厂ERP实施工作，非常非常遗憾的是，人们在实施过程中，常常追求的是信息技术，工作“结果”，对时间，对信息的实时处理并不太关心。企业里各部门的领导往往只是追求一个说法，一个业绩，忽略了信息的特性，信息与时间的关系！正是在时间的长河中，物流在犯愁，资金在流失，利润在消失……

面向全球市场，面对复杂多变的生存环境，所有的企业经营者们都希望：“用最快的速度，制造出用户满意的产品，从而获得最佳的利润。”。即三个关键词：“时间、用户、利润”。

当今天我们在一起论坛：“做世界级的制造企业需要解决：怎样减少提前期？怎样降低运营成本？怎样满足客户期望和产品质量需求？怎样改进多工厂和全球运营管理？怎样管理和改善生产外包流程？怎样缩短新产品投放市场的时间？怎样改进业绩的可视性？”的时候，使我想起十年前的追求：应用MRPII软件的效益指标：“准时发货率95%~100%；库存精确率达到95%~99%；订单生产提前期缩短62%~86%；提高库存周转率25%~85%；缩短生产周期50%~88%”的指标。仔细分析这些都与“时间”有密切的关系！然而笔者历经数十年的工厂ERP实施工作，非常非常遗憾的是，人们在实施过程中，常常追求的是信息技术，工作“结果”，对时间，对信息的实时处理并不太关心。企业里各部门的领导往往只是追求一个说法，一个业绩，忽略了信息的特性，信息与时间的关系！正是在时间的长河中，物流在犯愁，资金在流失，利润在消失……

1. 企业信息管理的现状

我们正处在“现代”与“传统”制造的变革时代，处在计划经济与市场经济的转轨中，在我们的思想中还带有浓厚的传统意识。我们所想的，我们所做的还延续着传统的工作方式。

非常典型的一个例证是，当我们在使用ERP这个先进的工具时，常常用它在做什么？回答是做报表！可以想一想，一个先进的管理工具，居然是做报表的工具！管理仍然还是传统的，仅仅是信息处理方便了一点，通俗地说也就是提高了工作效率。

1.1 企业信息系统的由来

（1）以现场作业管理为例：传统的制造业统计工作是兼职的，它的统计工作量仅占日工作时间10%，管理工作的时间占90%；而现代制造统计工作是全职的，它的工作量占日工作时间的90%以上。管理时间占不到10%。

（2）以统计工作为例：由于现代制造工艺的改进，大批量、快速的加工状况，产生了大量的信息统计工作职位。例如：生产体系的统计网络，质量体系的统计网络，成本核算体系的统计网络，等等。为此萌发了企业对信息系统建设的需求。

（3）以信息化建设为例：无论是自行编制的信息系统，还是成熟的商品软件，绝大多数都是依据上述的统计网络建设的。

（4）以职责分工为例：企业信息化建设的结果导致企业的统计工作与管理工作脱离。统计人员的职责是提供信息给管理人员，由管理人员进行管理现场。

1.2 企业信息系统应用的现状

我们以月成本核算体系为例，分析一下目前企业使用ERP信息系统的现状：

时间与制造成本的关系图

上图横坐标是时间坐标，纵坐标是制造成本坐标，预算成本是作为成本控制用的，资金流是表示企业内部制造资金流动的状况（与财务会计的现金流量表的意义不同）。

按照公司成本核算体系的规定，每月收集一次制造成本信息。如图所示，实际操作时间是在n月的第一天。信息收集是从现场作业开始的，收集内容是n-1月所有的成本信息。由于成本核算体系是以组织架构逐级上传的，因此成本信息也是逐级收集、统计、汇总。报告，直至上传到经理人（塔尖），如B点。此时，资金流已经从A时间开始超出预算成本到B点已经相当一段时间了。当经营者分析问题的所在，采取控制成本决策后，由逐级下达到现场这资金流已经到快到C点了，如果现场操作者能正确执行决策，如果决策是正确的。此时资金流才开始下降，如C点。

时间与制造成本的关系图显示了传统的理想的成本管理方法，在实际管理中往往要比此复杂的得多，例如信息的准确率？算法？成本增高的原因？等等。通常分析、决策占用的时间是相当长的。

目前我们在ERP系统上的应用，还保留着传统管理方式，缺点，大量的信息浪费。获取的信息严重地滞后于现场作业，在大批量，快速的生产中，物流、资金流是失控的。传统管理的优点，处理的信息量少，参与的人少，易于实现。

但是，现代制造业是在物流动态的管时候考虑是否能满足发货准确率？准时发货率？把握流动中的物料库存是否精确？是否能压缩物流，提高库存的周转率？从集约式管理中获取利润？

2. 利用时间资源的简单方法

传统的制造资源定义为人、财、物。现代制造业又将信息、时间也作为了企业资源的一部分。在过去的几十年里，我们事实信息系统非常重视信息资源的实现。为此我们付出了极高的代价，也取得了一定的成效。今天，在造就世界级制造企业的时候，我们需要以百倍于信息建设的精力、智慧、胆识来学习利用时间资源。因为这对于企业经营者们是一个见证自己，改变自己的过程。此举对于具有深邃 “家丑不可外扬” 传统意识的国人而言，实在是一个难过的“坎”！

目前，对一个已经成熟地应用ERP系统的企业而言，利用时间资源并不是一件复杂的事情。

例1：当我们已经成功地甩掉了仓库手工“台账”时，只要建立库龄管理的制度，就可以轻轻松松地实现降低库存！

例2：在成熟应用物流的基础上，加上标准成本基础数据，让资金流与物流同步。每天跟踪资金流动信息，通过资金流去逆溯物流状态，很快就会发现上图中的A点，甚至在A点以前就能控制住成本上升的趋势！

例3：只要每天做物料需求计划（MRP），就可以保证在需要的时间里，提供用户需要的高质量的产品。等等。

下面分析一个真实的案例

3. 一个真实的案例

这是一个家用电器配件厂，年产量一亿多。工厂具备先进的生产设备，采用大规模定制生产方式，因此物流是工厂经营管理的核心。在上ERP之前，由于产品生产量大，计划变动量大，产品品种多，工序多，特别是在旺季生产的时候，为了满足用户的需求，常常加大投料和库存量。造成了原材料、半成品结和成品的大量积压。工厂在成本核算时常会出现亏本的现象。

2003年11月份工厂上了ERP系统。在半年的初始运行时间里，配合工厂进行了大动作地管理调整。在明确了仓库、车间作业的管理职责和管理归属后，物流很快就进入了由原材料采购，到原材料仓库与车间作业的连动，车间作业与车间作业之间的连动，车间作业与成品仓库之间的连动。

2004年4月份进入成本实施阶段，在大力推行库龄管理和每天通过对车间作业的投入/产出差异分析来疏通工厂的物流，这样明显地降低了库存结存量，提高了库存的准确率，6月份尽管是工厂的生产旺季，但是工厂的成本核算仍然出现赢利的状况。

表一.是笔者在实施过程中随机取样的记录。其中4月份的库存结存资金是开始状态；5月25日的库存结存资金，是第一次动态“调试物流”时的情况；6月25日的库存结存资金，是第二次“调试物流”时的情况。为了说明它们的可比性，特别申明：此表5月和6月同期内的销售情况是相同的。

例如：5月25日外购仓库的结存资金为467万，6月25日结存资金为209万；下降低了55%。

又如：5月25日一车间的结存资金为224万，6月25日结存资金为万77万；下降低了65%。……

合计结存资金下降37%。

表一，第一次将工厂的仓库结存情况透明化。通过疏通物流后，库存结存资金得到了明显的下降。而疏通物流是每天的工作，不是按月间断式的。

如果你是企业的经理人看到这些百分比时，你还会固化信息处理时间吗？你还会热衷维持报表系统吗？你还会……

4. 成就世界级制造企业的路

笔者出于对MRPII的效益指标的好奇心理，在广阔无垠的信息空间中寻找了十年的“效益”。在论坛世界级制造企业的前夕，终于发现了效益的“真谛”——信息+时间。然而要将这些知识得以普及，笔者深深感到应用环境的复杂性，特别是应用普及知识的匮乏和真实性、实时性。真的希望使用时间资源，别象建设企业信息系统那样长！
 

本文由作者向AMT提供

郑荆陵 专栏

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友