别把"上线"当终点！（AMT 李航）

获得投资回报的关键取决于系统是否能够在运行中得到持续改进和优化以满足不断变化的业务需求。

还记得当初信息化预期的收益是什么吗？库存下降X%，订单周期缩短X天，交货准确率上升X%，管理费用率下降X%，管理者能及时得到各种数据……所有的美好愿景形成了建设的冲动与热情。你也在IT项目上给予了足够的专注，无论从资金、人员等方面都有充足的投入，以期保证系统成功上线。

然后经历过一段激情燃烧的岁月，终于盼到系统上线，但号称在先进信息化之下的管理并不是想象中的那样：库存依旧居高不下；订单处理变得异常繁杂；许多环节系统根本处理不了，仍然是大量的纸面单据满天飞；管理者想要的报表也不见踪影……究竟是哪儿出了错？

如果您是CIO或者企业高层，当提到项目启动当初“大张旗鼓”和“激情燃烧”的情形时，是不是油然而生一种“忆往昔”的情怀？是不是就如同因公务繁忙忘记了接孩子般地忘记了“信息化”也曾经是您的“宠儿”？信息化项目周期比较长，投入的人力和物力又是巨大的，项目组成员在项目收尾的时候难免显得精疲力竭。而项目结束给了项目成员一个大大的喘息机会。就在系统上线的当儿，一切对于信息化的热衷都似乎嘎然而止。注意力转移了，对系统的关注少了。每每都提到利润，每每都提到成本，每每都提到HR，偏偏少了IT建设自身……

这样的场景您大概也不会陌生吧。在系统上线时，许多高级的功能很难马上应用，许多的业务需求也暂时被掩盖起来，没有办法实现。这一方面是因为业务与系统还处于磨合期，另一方面是因为要保证系统能够在规定的时间上线，一般企业都设定了一些基本的功能模块先用起来的目标，一是减少风险，另外是为了激励士气。这就必然使得系统的使用功能停留在较浅的层面上……

如果企业自己不能在系统的使用过程中进行持续的改进和优化，信息化系统的应用就犹如向业务流程中灌注了水泥，导致业务流程的固化，最终使IT投资效益达不到预期。

我们所经历的往往是这样：系统软件商或者是专业咨询公司，在制定企业信息化解决方案时，几乎无一例外的从企业业务发展战略的角度，并且结合企业现存的问题来考虑，从方案本身来看是没有问题的；但是，当咨询公司或软件商完成系统实施、系统开始运行起，多数项目合同就基本结束了，系统运行后的问题就都由企业自己解决。而我们知道在目前这样一个复杂多变的商业环境中，企业的业务是围绕市场来组织和定位的，业务发展战略方向不可能是固定不变的。对于系统来说，当企业刚刚实施完项目时，经过了客户化的信息化系统应该是能够反应企业的业务现状的，但企业业务需求是动态的。如果企业自己不能在系统的使用过程中进行持续的改进和优化，信息化系统的应用就犹如向业务流程中灌注了水泥，导致业务流程的固化，最终使信息化系统的优势无法显现出来，投资效益不明显就成为事实了。

从另一角度来讲，企业在实施信息化系统时的犹豫和观望与其说是认为风险大、失败率高，倒不如说是信息化系统实施本身所带给企业的投资回报本身就难以把握。说得直接一点就是信息化的投资回报短期内很难实现，有些企业即使系统运行了较长一段时间都无法看到明显的收益。理所当然的是，即便信息化的投资回报是可观的，这种回报的实现也是需要时间的，而相应的，信息化投资回报的评估也需要一个过程。对于传统的建设项目而言，我们是看得见、摸得着的，人们完全可以从估算成本、销售额、市场占有率和市场风险的角度来评估收益，这个收益是可以用定量分析的。但是信息化系统则完全不同。

首先，系统对企业的整体贡献，是无法直接看清楚的。因为它具有的价值潜力，必须在企业资源整合、组织机构优化之后，才能显现出来；

其次，就如同上文所述，企业的发展是一个动态过程，系统只有不断的去适应这个变化才能体现信息化系统在帮助企业提高管理水平上所带来的效果；

最后，企业本身对信息化系统包涵的管理思想的认识和接受也需要一个过程。

因此，信息化的投入回报有双重特性：显性和隐性。无论是显性还是隐性，回报需要一个过程，如何完成这个过程是企业是否能够获得信息化投资回报的关键。

由此可见，之所以许多企业花费了数百万的资金，耗费了大量的时间和人力，却往往没有能达到当初设想的效果，很大程度上是因为他们只关注系统建设项目本身，而忽视在未来的应用过程中的持续投入，在未来根本就没有对系统的改善准备相应的资源，包括资金、人员还有精力。

有经验的管理者都已经意识到，上线其实是基本功能的基本应用，对于系统本身具备的功能的应用实际上都差很多。在上线后，当继续保持项目进行时的温度，对系统功能进行深化应用。

有管理层报表的开发，界面调整开发，及系统的其他功能的应用，通常是对上线时没有应用到的功能或者未满足的需求进行应用。比如SAP这样的大系统，企业上线初期可能只用到其功能的1/10，其他功能要在以后深入，还有一些业务不能直接满足，可能做一些开发。对功能的深化应用的步骤应该是如图1所示：

图1 系统功能的深化应用

项目组的作用不是仅仅维护系统本身的问题，而是关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，时刻确保系统与业务需要相匹配，并同时提出业务流程优化和改进的建议。

许多企业的信息化系统实施完后，项目组就解散了。信息化系统的实施往往要持续数个月甚至一、两年，在这个过程中，项目组成员学到了大量的有关项目管理、业务流程优化、软件设置等方面的专业和实践的知识和技能。但是，拥有这些特长的项目实施人员当回到原来的岗位时将无用武之地，而外面咨询公司的工资大多比较高，结果导致人员流失。事实上，这些人员就是企业确保信息化系统始终支持企业业务需求的变化的关键。

企业高层应该认识到，项目组不能简单得被看成为一个IT小组，相反应该看成是一个企业业务运作小组。它的作用不是仅仅维护系统本身的问题，而是关注系统是否能够很好的满足不断变化的业务需求，时刻确保系统与业务需要相匹配，并同时提出业务流程优化和改进的建议。同时企业内部的信息主管在项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构，信息部门的职能应该从技术服务为核心转变为以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候，企业内部的信息主管在信息化项目完成之后应该重新考虑信息部门的职责和组织结构，信息部门的职能应该从技术服务为核心转变为以解决技术和业务相匹配和融合为重点的过渡。在这个时候，应该重新定位信息化项目组成员的角色，因为他们已经不是项目开始之初只懂业务或只懂信息技术的人才，他们已经成为即懂业务又懂技术的复合性人才，这是一个企业在上完信息化系统实现持续改进所必需的人才。一般来说，信息化项目小组由企业各业务部门骨干和信息技术部门的人员组成。在项目实施过程中，无论是来自业务部门的成员还是来自信息技术部门的成员，都对企业的业务和系统有了重新的认识，并且掌握了如何使系统和业务更好地融合在一起。这批信息化项目小组的骨干成员都需要保留下来，只有他们才能在未来更好地是系统支持业务的发展。

持续改进是对管理提升的支撑，同时也需要通过管理提升得以支持。这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程。

企业在进行信息化建设时，往往会注重系统本身，而忽视管理上的变革要求，从而导致信息化收益不明显。主要是由于过去的信息化工程是技术专家或技术厂商主导下进行的，主要去关注信息技术和设备的先进性等，较少聚焦在IT战略和组织战略目标的互动上，因而不可避免地和企业的经营环境、经营目的脱节。比如生产企业的成本核算，如果企业本身没有合理的成本计算方式，而是照搬目前的极为粗略不准确的成本核算体系，设置到系统里，信息跑出来的依旧是错误的成本，只不过比以前算得快一些而已。

既然信息化项目具有长期性无可厚非，那么不得不提的就是针对它的长期支持和保障，这也就叫管理水平的提升成本。借用一名话：“买了汽车，别忘了时刻准备汽油！”持续改进是对管理提升的支撑，同时也需要通过管理提升得以支持。业务变化了，对管理认识也更加深入，企业这时不可避免的要进行组织、流程等方面的调整，相应的，系统要能支撑这样的变化。管理提升与系统应用是相辅相成的关系，系统应用的深化同样可以促使管理水平的提升，比如系统里的平衡记分卡功能，要求企业的绩效体系有非常高的水平。这是一个管理与IT应用相互交融不断循环的过程，如图2所示：

图2  管理提升与应用提升循环

在项目实施过程中，曾经不止一次，一些关键岗位的人员问：信息化系统上来后，我现在的岗位都自动化了，我还干什么？回答是：了解它，超越它！有效的知识转型确保最终效果。

从个体上看来，信息化系统的实施肯定会取代原来一些重复性的、针对数据的业务活动，成为一些岗位的“终结者”。但从系统上来看，在这方面管理和控制相关的系统的工作才刚开始，又会新生出一些更具增值潜力的岗位。因此做好相关岗位的转换工作，不仅能够消除基层岗位对整个系统的忧虑和阻碍，更能提升相关知识领域的层次和水平，从而使一次收益变成长期收益。

除了业务岗位，还有一个更重要的层面要面临“知识升级”，那就是核心业务的中层岗位。这主要是因为信息化系统所突出的一个集中控制的思想，随着部门领导从日常事物中的解脱，应该将重心更多地转移到对整个系统的支持和保证上，建立起对市场更敏感的体系。因此，在BPR和信息化实施过程中进行的各类培训中，项目组始终强调信息化系统实施后必须改变原来“自扫门前雪”的工作方式和作风。

信息化项目是管理工程而不是IT工程已被普遍接受。正因为是管理工程，它所体现的收益是一个比较漫长的过程，而这个过程中充满了许多变量，只有使系统很好地适应这些变量的要求，信息化系统的效益才能体现出来，也就是无论从企业财务报表上还是从企业整体管理意识和水平上，信息化的投资回报才能真正为企业感受到。信息化系统的上线只是企业信息化项目的真正开始！

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附录1

光明乳业的IT持续改进

光明乳业是国内乳品行业最大的企业之一，也是国内快速消费品行业最早进行信息化建设并取得较大的成功的企业之一，积累了大量进行信息化建设的成功经验。

光明乳业销售额从1999年的14亿到2004年的70亿，员工在这几年没有增加，反而有所减少，整个集团总部只有40余人，管理集团3000多人，十几个工厂，管理效率大幅提升。在信息化刚上线时，光明乳业需要为全国范围内3千多家超市和饭店发货，平均每天处理订单3千多个，信息化系统的启动使得单的收集时间缩短了50％。而在2002年底，发货点增加到1万2千多家，每天平均的订单多达12000个，基本上在3小时之内就可以处理完所有订单。到目前日订单量为30000张。

光明乳业的信息化也不是一开始就得到高效益的。在2000年下半年开始实施Oracle，在2001年初上线。系统上线后，许多的应用是非常让人不满意的，基本上只是一些简单功能的应用，且操作复杂。业务部门的反对很强烈，都说还不如小系统好用。这样一直到2001年底，项目组努力做系统功能的深化应用，包括订单处理流程，项目会计的应用是在这一时期深挖功能应用的，信息化的效益才开始初步显现。

在2002年，结合企业的业务，做了一些开发，比如订单外挂，用来快速收集订单，销售人员用PDA就可以在各门店录入订单。并且由于当时Oralce流程制造模块不成熟，无法支撑应用，因此光明自行开发了一个。这些优化是光明乳业依据自身业务及系统功能做的深化应用。

再后来，从职能式的组织变为现在的事业部制，还成立了集团财务共享中心，为所有的子公司代理记账，这一切都在系统应用中得以体现。

光明乳业初期进行信息化建设花了大约1500万左右(含硬件)，但每年花在信息化的费用大约占到销售额的0.4-0.6%之间，可以达到2000-4000万，大量的费用花在系统的优化应用上。光明乳业信息化能取得今天的成绩，与其坚持不懈的进行信息化应用的持续优化改进有着重要的关系。

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附录2

如何确定改进重点？

持续改进与优化并非是孤立进行的，评估是前奏，来确定改进的重点。一方面对全过程进行全面的评价，彻底检查信息化现状，确定建设阶段，并与既定目标对比，发现实施过程中存在的问题，找出差距；另一方面，总结经验教训，并结合新的现实，根据新环境和新业务，重新定义信息系统，制定新方案。通用评估方法论主要为框架或指标设计、标准确定、调查测量、现状评价和改进建议五阶段，而这五个阶段蕴含这五项基本任务。

阶段一设计评估框架或指标体系

指标体系的设计应该准确反映现实，对要评估的对象和工作内容进行充分、准确、有效的描述。在评估的过程中，对不同阶段、目的、内容的评估，采取不同的评估框架或指标体系。

Oliver Wight是一种重要的信息化评估方法。这种评估的思路是，找出同系统标准之间的差距，制定详细的整改、优化措施并负责实施和检查，确保各相关考核指标和考核内容在计划时间内达到A级标准所规定的要求。Oliver Wight把一个企业的运作框架分为五个方面，针对这五个方面细化成众多指标，企业通过不断以这些指标为尺度提升企业管理：战略规划：战略规划的持续性，员工能够正确描述企业远景和目标等；计划和控制：计划和控制系统应用的有效性，在客服、生产率及库存等方面是否有改善作用；新产品开发：各部门参加产品研发的积极性，产品开发周期的长短，产品研发是否满足客户需求等；全面质量管理和持续不断的改进：企业是否有明确的革新战略，各部门参与革新的积极性，改善成果的覆盖面等；人的因素与协作精神：员工间是否相互协作、尊重，对工作环境的满意度等。

阶段二确定评价标准

评价标准是用来与企业信息化的数据指标相比较进行判断的。评价标准可以是行业统计数字，也可以是同类标杆企业的绩效指标值，还可以是某种标准方法或理论框架。评价标准为评价提供依据，为改进提供方向。

企业或者咨询公司依据国际通用的信息化评估标准，结合企业的实际情况，制定信息化评估标准表。评分标准和等级划分也可以比照国际通用标准，作为衡量表中每一项活动的尺度。在各项活动完成计分，则可根据活动的平均值来确定所讨论的问题的ABCD等级，企业的评估以至少三个月的业绩数据为基础。

表1 各项活动评分的标准

表2  ABCD等级标准

阶段三调查和测量

调查和测量是对要评价的对象根据指标体系进行衡量，对其进行准确合理、定性和定量相结合的描述以反映被评估对象的现实情况。调查和测量是信息化评估中重要的一环，不实的调查结果和测量数据会导致评估者得出错误的评估结论，进而影响决策。企业可以通过以下自己种方式来实现有效的调查和测量：调研问卷，以量化指标和主观发挥为主要方式对企业需求和建议进行收集和整理，其内容需要涵盖我们想要了解和掌握的信息化系统中所有重要的模块；现状访谈，它比调查问卷更容易捕获用户客观想法以及对系统的了解程度；信息化系统应用演示观摩，通过软件观摩了解系统的配置和运行情况，从而发现系统存在的问题和需要完善的地方，如系统设置是否合理、系统流程是否按照需求设置以及用户操作是否存在问题等；软件应用现状评估功能一览表，任何一个软件供应商都提供了一个详细的软件功能列表，通过软件功能列表调查软件实施过程中对用户关键需求的满足程度。

阶段四进行比较评价，得出评价结论

这个阶段需要完成下面几方面的评估工作：业务现状评估：业务现状诊断，得出关键业务问题；根据业务逻辑和业务问题确定选择信息系统的标准和关键要素；信息系统评估：根据问题的重要性和紧迫性决定信息系统要解决问题的重点；根据信息技术生命周期、信息系统功能特点、企业应用系统发展趋势和企业现有条件确定对信息系统的合理预期；信息管理水平评估：对企业信息部门的管理方式和能力进行判断，对信息系统应用和维护各方面的绩效进行评价，寻找改进的途径；应用水平评估：应用水平评估的任务是对企业信息化应用的水平进行全面的评估，对比世界级的企业应用水平寻找差距，进行改进，通过应用水平的提高充分发挥信息系统的价值。

阶段五制定改进目标，提出改进建议

改进建议是在评价的基础上进行的决策，是评估的根本目标，因此，必须以之前的阶段性成果为依据，否则不仅会使前面的工作变得没有必要，而且也必定不会得出有效的改进方案。企业在完成业务现状、信息系统、信息管理水平及应用水平的比较评估后，通常会形成有针对性的评估报告，这些报告就是企业提出改进建议的重要依据。提出改进建议是信息化评估工作的终结，也是企业进行持续改进与优化的开端，它为持续改进的具体工作指明了方向。