案例点评：需求如何确定(一)(杨巍)

案例背景

选型前，打好小九九

九月的一天，李凯坐在办公室里，像往常一样，浏览着某个企业信息化专业网站。有一则网友发的帖子引起了李凯的注意。帖子里有一幅对联很有意思：上联是“没完没了信息化”，下联是“不见不散项目组”，横批更绝——“一声叹息”。

李凯看了，咧嘴一乐。但嘴角的“括弧”只咧开一半，就不再向外扩展了。一想到公司的ERP项目至今死活难料，李凯就没心情笑了。

半路出家

李凯所在的企业是一家规模不大的民企。老板是个精明而实际的人，在圈里打拼了好几年之后，傍上了十几家财大气粗的客户。虽然公司产品不是业界领先，管理也算不上先进，但靠着精打细算和老板的实战经验，活得还不错。

李凯是公司里为数不多的“高学历”。刚被招进来时，李凯从事的是行政工作。后来，公司要建局域网，老总看李凯平时喜欢鼓捣电脑、学习能力比较强，就让他临时客串了一把“信息主管”的角色。局域网建成之后，老板很满意。于是，李凯没有回行政部，而是真的成了“信息主管”。只不过由于公司规模小，老板没给他配助手，所谓的“主管”其实是个光杆司令。

天降大任

虽然是半路出家，但李凯靠着钻研精神，把“信息主管”的活儿干得有声有色。在他的提议下，公司上了一套财务软件，价钱不贵，效果不错。公司内部会议上，李凯成了老板经常表扬的对象。

最近一两年，老板在信息化方面的觉悟也越来越高了。他发现有些东西靠着自己的实战经验已经玩不转了。比方说，原来的时候，企业每天生产多少产品、什么时候需要买原料、买多少原料刚好够用又不至于形成库房积压，老板只要过过脑，估算一下一般都八九不离十。因为那时候公司才几十号人，所有的事情都在眼皮子底下摆着。现在不同了，公司二百多个人，销售、采购、生产各有几十个人，每天生产了多少东西，卖出了多少，什么时候买原料？这些问题弄得老板焦头烂额。他忍不住感慨：即使我生出三头六臂，也应付不来了。

随后发生的一次意外，更是让老板大大受了一回刺激。本来已经约定好了交货时间，但临到最后时刻，老板才突然发现居然还差一吨货。追查下去，生产部门说是采购部的问题，生产到一半库房没料了；采购部的人当然不服，说原料早就补齐了，根本没耽误生产，真正的原因是生产部门有些工序卡了壳，以至于“忙得忙死，闲得闲死”，到最后没能按时完成生产计划。

客户大大地发了一通脾气，老板赔了很多面子才把这事抹平。第二天，老板找到李凯，问：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产？”李凯提到了ERP，老板不解：“什么？一拉皮？”

从李凯那里，老板知道“一拉皮”能解决眼前的问题，他兴奋地说：“我现在就拍板了，你开始着手这个‘一拉皮’吧。速度要快，再出错，客户非跑光了不可。”

悬崖勒马

老板下了命令，李凯自然快马加鞭，不敢怠慢。第一件事就是选型。闻风而来的ERP厂商有六家。公司组成了选型小组，老板挂帅，李凯以及其他几个部门的主管都是组员。老板挑了一个周末，让六家逐一演示。

第一家演示的人是个小伙子，看起来很年轻。可能是对自己的ERP产品不太熟，再加上紧张，他好几次卡壳，嘴里说着有哪项功能，但电脑上并没有显示出来。老板在底下皱起了眉头。

剩下的五家演示人员看起来都很老道，讲得一个比一个好，演示做得相当漂亮。演示完毕，到了提问题的时候了。老板看看李凯，李凯明白演示速度这么快，老板肯定已经眼花缭乱了。李凯试探着提了几个“初级”问题，厂商们张口就答了出来，一副“兵来将挡、手来土掩”的自信模样。

出来以后，老板犯了难：“除了第一家演示的，剩下的这几个看起来都不错，选哪家呢？”大家有的说应该选某某，因为演示人员看起来态度最好，以后合作起来方便；有的说应该选另外一家，因为各家功能差不多，这家的报价最低。

一番七嘴八舌之后，老板决定再考虑一下。在接下来的几天时间里，李凯找了很多朋友咨询，查阅大量资料，才发现盲目选型危害有多大。很多项目失败的主要原因就是选型失误。选型之前，需求分析这一课不可省略。先要明白自己想要什么，想达到什么样的目标，然后有目的地去选型，ERP项目才有可能成功。

李凯把这些观点告诉老板，老板很赞同，但他叮嘱需求分析要快。从老板办公室走出来，李凯心里暗暗念道：“谢天谢地，当时没随便拍板定下一家。否则……”他不敢想下去了。

众口难调

李凯开始找业务部门的人了解需求。这下热闹了，大家你一言我一语，给未来的ERP提出了N多要求。李凯这才知道什么叫众口难调。这些需求五花八门，不同部门提出的需求甚至是矛盾的；有的人比较理想主义，提的那些需求李凯觉得能把ERP厂商吓一个跟头。

调查进行了一个月，李凯觉得与其这样，不如自己深入到各业务部门去“实际体验”一把，依据自己的体会，就能对大家提出的要求“去粗取精，去伪存真”了。但是这样的话，时间上是否允许？还有其他更好的办法吗？李凯在思索着……

案例来源：《中国计算机用户》

点评

本案例中的企业基本是没有需求分析就开始选型了，结果是越看演示越不知道怎么选。需求分析作为信息系统选择建设的基础，是非常关键的一步。

信息化成功＝有准备的企业＋合适的软件＋有效的实施，其中需求是首先要明确定义的。

需求分析有广义和狭义之分。

一般狭义的需求分析主要是具体业务对IS（信息系统）的需求，属于微观层面。比如，采购申请、采购订单、供应商管理等，如何通过系统来支撑。广义的需求分析需要回答与企业信息化建设相关的所有问题，包括宏观和微观两个层面。比如，信息化建设的目标是什么，具体的目的，要解决哪些问题；信息系统支持业务的范围边界，信息化应遵循哪些原则，等等。在这些high level的需求明确后，再去进行具体的业务功能分析。广义的需求分析，在实际操作中是由IT规划和系统需求分析两部分构成的。

如何明确需求？

1. 分析具体需求之前，做好总体规划（明确high level的需求）

目的：明确信息化建设的目标和具体目的，划分系统范围和边界，明确系统选择和建设的主要原则。

• 目标是最大的需求，是信息化建设的根本。比如某大型消费品企业把实现IT支撑下的集团化管理、规范化管理作为信息化总体目标，需求分析和选型都是围绕这个目标的。
• 具体要达到哪些目的。除了总体目标外，还要确定明确的目的，要实现哪些目的，解决哪些问题。比如，某企业明确了3条根本的目的：1. 支撑集团化运作，实现“采购、生产、营销”三大运营中心的集中管理；2.优化供应链，提高市场响应速度降低供应链成本；3. 搭建IT支撑下的可持续发展企业管理体系。
• 信息化的主要原则。这些原则是总体需求。如某企业确定了3条战略性原则和4项战术性原则。集中管理还是分散？系统的成熟性、可拓展性、集成性等。是自行开发还是购买成熟的商业ERP解决方案？等等
• 明确总体图景，划分边界。支撑业务需要哪些系统，每个系统的边界范围是什么，这是具体需求分析的前提，否则需求是无边无际的。比如，某企业明确达到目标需要两大系统群：ERP为核心的管理结构化信息的系统群；以KMS（知识管理系统）为核心的管理非结构化信息的系统群。而ERP群落中又包括6大系统，清晰的界定了6大系统的范围。

方法：

• 分析企业业务战略、业务模式，确定系统支撑的关键点。比如某企业制定了“采购、生产、营销”三大运营中心的业务发展战略，集团化运作的管理架构，集中管理的模式，系统应该支撑这些high level的需求。
• 分析现状存在问题，解决瓶颈问题

需求调查方式：

• 访谈高层管理者
• 调研和听取部门经理的业务介绍
• 参考标杆企业
• 调查市面现有软件

2. 分析具体功能需求,明确优先级

目的：明确实现总体目标下，具体的功能需求点

需求分析的主要交付是需求列表或需求分析报告（如下图所示）

方法：需求包括两大类：由业务流程分析得到的流程性需求，和由组织架构、管理要求、报表、技术要求等产生的非流程性需求。

需求调查方式：在具体需求分析中，有很多种方法：已有文档、表格和文件抽样法，访问组织站点法，观察工作环境法，问卷调查法，面谈法，原型法，JRP法等等，一般来说，这些方法是根据不同阶段的目的不同综合应用的。

• 收集并分析相关的流程、文档、表格等系统涉及到的信息
• 准备需求收集模板和工具
• 选择调查对象面谈和书面整理需求：一般以部门经理为负责人，业务骨干为核心
• 收集需求，过程中进行引导。有些信息化基础薄弱的单位，员工对系统的了解非常匮乏，提不出需求。这时可以在调查需求前进行基本的培训，介绍系统原理和功能，并在过程中进行引导。
• 整理并验证是否属于界定范围内需求

（未完待续）

本文由作者向AMT供稿

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