错在哪里？(AMT特聘专家 陈启申)

集团集中采购的模式本身没有错

集团公司所属单位需用的通用物资由总部统一采购的做法一般是正确的。集团型的企业，把各子公司通用的原料集中采购，可以选择合理的供应商，有利于共同提高最终产品的性能和质量，加强合作；由于采购批量集中，可以获取批量价格优惠待遇，有利于降低成本；此外，由于相同原料在子公司之间可以相互调剂，有利于减少安全库存，也有利于减少维修网点的备品备件储备，提高互换性。这是一种正常做法，国内汽车、家电等行业都早已采用。

但是，当集团下属的子公司在地理上的分布非常分散，如果供应商集中到一家，可能会增加运输费用和运输成本，对某些子公司延长了采购提前期，那就要具体分析。就是说，任何物料的采购成本，同样要按照总体拥有成本（TCO，total cost ownership）的原则来考虑，不能只考虑优惠批量、互换性等几个因素。

通用物资的采购计划，首先是由各个分公司分别提出，总部仅仅是汇总和协调。总部的采购计划必须是满足分公司的需求时间和数量，不是脱离基层另搞一套。因此，集中采购模式本身，不会出现文章所说的“供应不及时”的现象。问题出在什么地方？我们只能根据文中的线索进行推断，不好妄加猜测。

“下面的分公司无法很好地控制和知晓物料的采购进度”是信息系统的设计未能实现必要的信息共享，而不是该不该集中的问题。本来集中管理就是为了“加强对下属企业监控能力”，为什么反而“无法很好地控制”？这个新系统是怎样设计的？令人费解。

对于小王的困惑，“信息系统根据集团的统一要求进行更新后，感觉并不很适合自己的业务需要，”“集团总部虽然有了一个统一的信息平台，但是感觉与集团总部的信息交流还是不那么通畅”。值得怀疑的是集团总部的新系统有问题，而不是集中采购的问题。

歪风已成为信息化建设的腐蚀剂

前面两次怀疑是新系统有问题，然而这种怀疑不无道理。回想一次我到四川一家企业做MRP II培训，课后第一位找我谈的就是供应科长，他说：“MRP II道理很好，但是在我们这里行不通。”

之后，我在江苏一家企业讲MRP II，在车间里有过这样一段对话：“你看，我们用的毛坯全是次品，加工一半才能发现，你说MRP II的计划怎样完成？”我说应当换一家供应商，得到的回答是：“不行啊，这都是老总的亲朋好友，换不了啊。”

文中提到的所谓“权利”，是不是可见端倪。

在ERP领域，回扣歪风已经成为正确选择软件的拦路虎，绊脚石。负责软件采购的员工经常会问像似黑话的问题：“你们准备返我几个点？”有时，就公开对参加竞争的软件公司说：“谁给我的回扣多就买谁的”。一家软件公司走访即将振兴的地区，几乎没有一家企业不涉及要回扣的问题，这已经是公开的秘密。以回扣多少作为选择ERP系统的标准，难怪ERP的成功率总是高不上去。

一家外企软件公司的第一任老总曾对我说：“你们中国under-table的事太多，我没有办法掌握”。另一家通讯外企的老总对我说：“我的权限就是价值25美元的小礼品，你们中国人的胃口太大了“。外人说起来都是“你们中国”，“你们中国人”，羞耻啊！中国人在外人的眼里就是这样贪婪和腐败吗？这是民族的耻辱，不是任何个人的事，这是给伟大的中华民族抹黑，使“三个代表”显得那样苍白无力。

IBM公司的采购经理在一次报告上说：“公司要求采购部门每年要降低5%的采购成本，如果完成指标，采购部门的员工可以从节省下来的花费中提取一笔奖金。”要知道，这笔奖金不一定比回扣少，但这是通过科学管理，经过努力得来的，是体现管理水平的提升，是光明磊落，理直气壮的回报。人们常说ERP体现先进的管理思想，这先进思想是有血有肉的，不是口号和空话，必须在实施ERP系统的过程中贯彻实现。

回扣之风正在不断地风卷残叶似地腐蚀我们社会的肌体，是杀人不见血的恶性传染病毒。我有过一次同推销员的对话：“你们推销给回扣吗？”，“人家要只好给。”，“有不要回扣的情况吗？”，“很少，只遇到过两次。但是这两次不要回扣的采购员后来都被他们的老板解雇了。”
悲哉，要振兴中华就必须消除回扣之风！

信息化建设不能“权”“利”当头

文中说 “采购权集中到集团总部……分公司独立的采购权被大大地消弱了”，“部分采购权上交之后，许多采购员感到手里的权利被剥夺了，因而积极性大大下降了”，是不是原来可以多拿些回扣，现在拿少了，所以闹情绪？不然“采购员的权利”又从何谈起？采购部门同生产部门一样，都是执行计划的部门，有什么“权利不权利”？这是管理制度和员工教育甚至是企业文化的问题。

信息化建设不能“权”“利”当头。每一位员工首先应当思考的是；“如何使企业的运作更能体现使客户满意和使公司获利，即在增值和共赢的原则下，提高企业在全球经济环境下的竞争力”，而不是什么个人的权利，只有公司壮大了，个人才有发展空间。现在这种思维方式反映一种企业文化，不仅不利于信息化，而且是企业提升竞争力的障碍，必须彻底改革。
企业文化是由企业的高层管理首先提倡的，不可能是自下而上自发产生。可以通过各种形式，如企业的员工代表大会，培训班，讲座，内部刊物，反复宣讲，并结合工作考核，予以贯彻。对那些顶风抗拒者，只能劝说另谋高就。

惠普公司的女总裁费奥瑞纳（Carly Fiorina）说得好，她说：“在变革面前，要么积极投入，要么申明退出。决不允许坐在一旁，说三道四，指手画脚。”

缺乏整体、全局和系统的观念

集团企业的信息化不是集团总部本部的信息化，而是全集团的信息化。这是一个设计指导思想的问题，不是技术问题。信息化建设应当全盘考虑，统一规划。

就ERP系统来说，他是一种优化全流程的信息化系统，全体员工必须有全局、整体和系统的观念，而不是只看到局部、小团体或个人利益的短视观念。我们反对在工业企业里搞承包，因为这种做法极易使承包单位把自己管辖的部门成为“针插不进，水泼不进”的独立王国，为信息孤岛做思想上的铺垫，同ERP的管理思想是格格不入的。

实现信息化，不仅要员工知道该做什么，而且要员工知道为什么要这样做。即：知其然又知其所以然“。这是培训教育工作要特别注意的问题，当前的ERP培训工作往往就事论事，谈技术不谈管理，技术-管理两张皮，是ERP项目成功率不高的原因之一，因此，必须坚决纠正这种偏向。

对这个案例的“采购疑团”，恐怕只能从教育培训入手，健全激励机制。提倡什么，反对什么，必须旗帜鲜明，这正是信息化建设中体现“一把手工程”的关键所在。

本文作者 陈启申 中国电子学会ERP专业委员会副主任 

美国生产与库存管理协会会员

作者联系方式： cfqian@mail.cau.edu.cn  

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